打点 - 连线 - 结网：从公司到个人的战略规划与运营体系构建

我觉得自己是一个几乎没有计划，想到哪里就做到哪里的人。有一次，我看到猫眼 CEO 郑志昊在青藤大学分享猫眼和亚马逊的战略扩张规律总结。他提到了“打点 - 连线 - 结网”的概念。我这才发现，小到我自己的学习习惯，中到部门人员规划，大到制定公司的战略，都与这个规律相契合，觉得特别有意思。

在这一年半的时间里，我们团队一直致力于探索扩张新业务。在此期间，我们交了大约 1000 万的学费。现在，我们要和大家一起总结分享，是如何运用“打点 - 连线 - 结网”的规律，设计出一个环环相扣且具有乘法效应的运营体系。

本文包含 3 个部分，分别是公司战略规划篇、部门规划篇以及个人成长规划篇。

▍公司战略规划篇

所谓打点 - 连线 - 结网，第一层理解如下：首先要将单个业务做到极致，在市场中处于领先地位；接着沿着这个业务的产业链上下游去开拓新业务，以此建立起壁垒，这就是纵向连线；随后从链条上的某一个点开始进行横向扩张，从而结网。

以亚马逊为例：1995 年刚创立时它主要在网上售卖纸质图书。基于用户的需求，它投资建设仓储以提升配送的速度。同时，它还布局数字化出版，以此来抢占内容的高地。接着，它推出了 Kindle，从而引发了数字阅读的革命。此外，它还布局了线下书店，并进行了线上线下的一体化运作。

基于电商平台的能力，业务向横向拓展到了图书、3C、母婴、服饰等领域。同时，相继推出了亚马逊开发平台、AWS 云计算服务、Prime 会员服务等纵深业务板块。通过对多条业务产业链的“纵深价值”进行挖掘，以及对“横向平台能力”进行建设，亚马逊打造了一张庞大的价值网，实现了 24 年增长 2500 倍的指数级增长。

（图源：青藤大学）

我在思考公司的发展规划时，对很多公司的战略相关书籍和文章进行了批量研究。我发现，大家的发展轨迹呈现出很相似的特点：

1987 年，华为代理香港一家公司的“用户交换机（PBX）”销售。1990 年起，华为开始自主研发。它采取农村包围城市的打法，销售额达到 15 亿人民币。之后继续纵向扩张，成为企业数据网络解决方案研究的通信设备供应商。到 2007 年底，华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

横向扩张方面：2018 年度华为手机（含荣耀）的全球发货量达到了 2 亿，并且在全球范围内稳居前三。同时，华为云有 211 家世界 500 强企业选择它作为数字化转型的合作伙伴。

开始是为电信做外包工作，之后自研了 OICQ 这款产品。接着，围绕用户的社交需求进行纵向扩张，推出了会员、空间等一系列产品。随后，基于社交平台进行横向衍生，发展出了游戏、新闻、视频等业务。

阿里的发展历程如下：起初开展 1688 的 ToB 业务，接着孵化出 ToC 的淘宝，让商家能够把货物卖给用户。基于用户需求，进一步纵向发展出帮淘宝推广的阿里妈妈、推动消费升级的天猫、作为交易工具的支付宝以及提供技术支撑的阿里云。之后又横向拓展，推出了钉钉、优酷、高德地图等。

（配图来自：香港上市PR）

京东的“十节甘蔗”战略理论表明：在零售、消费品行业的价值链里，存在创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节。其中，前 5 个环节归品牌商所有，而后 5 大环节则归零售商所有。京东一直在加大投入以努力吃掉后 5 节甘蔗，努力去“吃掉更多的甘蔗节数”。它不只是做交易平台，还将业务延伸至仓储环节，延伸至配送环节，延伸至售后环节，延伸至营销环节等其他环节。

大家从一个机会点开始切入。接着先围绕用户需求链条或产业链条，朝着上游或下游去扩张新业务。之后再进行横向扩张。这样的过程暗合了“打点 - 连线 - 结网”的轨迹。

所以我认为大家都有这样的扩张路径，那么这个战略规划是否能够被复制借鉴呢？

我以 ToB 行业为示例，简略地绘制了一张表格。其横轴为行业分类，纵轴则是企业的需求链条（这些需求并未进行详尽的列举和细化，只是简单地按照企业的前中后台进行分类举例）。

我们将每一个“格子”视为一个业务“单点”，就能够发现大家确实是从某个“格子”起步，接着逐渐扩散至其他“格子”。

有赞最初是从事微信生态内的线上电商业务，之后才针对各个垂直行业开发出相关版本，其中包括有赞新零售、有赞美业等。

每一个垂直行业的交易场景和交付细节各不相同。有赞即便在线上电商领域已达到 Top1 ，但进入新的行业时几乎是从 0 起步，这并不妨碍其他企业在它们擅长的行业开展与有赞一样的业务。

微盟做微信交易商城，它前期是从线下零售行业开始发展的。接着，它将业务进行延展，给零售客户投放广告来获取客户。通过这种方式，它赚取了大量的投放佣金。

直客通最初是为旅游行业提供供应链服务，帮助酒店上架到携程、美团等第三方平台。直客通以此为基础向上延伸，做了微信交易商城。前阵子，直客通进行了 C 轮融资，融资金额为 1 个亿。

岚时科技 10 个月完成 3 轮数千万美元融资，以帮医美机构做营销获客为切入点，进而延展做微信交易商城；蘑菇云拿到 4200 万 A 轮融资，以帮证券公司做证券小店为切入点，同时也延伸去帮客户做营销获客和云服务。

每一个格子犹如不同的“菌落”：每一个小格都承载着该行业背后的专业知识积累，且场景与用户需求各不相同。敌人发起进攻的门槛很高，尤其是在中国人情意味极为浓厚的环境之中。

这张图解答了我之前的疑问，即为什么有赞的功能已经很齐全了，却还会有陆陆续续那么多垂直细分行业的交易商城 SaaS 出现。

创业这个游戏好玩的地方在于：万物都存在着裂缝，而那裂缝恰恰是光照进来的地方。

即使你所处的赛道已经有很多巨头存在，你依然能够通过对“格子”进行细分，进而找到属于自己的切入点。

你要进行“营销”工作。即便有全行业的“营销”巨头蓝标，我们也可以依据行业来划分，比如选择教育、电商或零售中的一个行业。即便选定教育行业的“营销”，还可以进一步划分成品牌、投放、内容、微信裂变等方面。即便选择投放“营销”，也可以细分为广点通、头条、百度等。如此这般无限细分，直到找到你最为擅长的那个“点”，然后深入钻研进去！

这个定律的反面是残酷的。大家的终局会慢慢全链条覆盖，最终会扩张到其他线。这样会形成数据大一统，给客户创造最大的价值。所以不会永远有小而美的公司。因为当优秀人才学习进步的速度比公司进步的速度快时，优秀的人才必然会流向更大的平台。

最近特意找了几个 ToB 行业的大佬们聊天，目的是验证这个设想。明略数据（20 亿 C 轮）的朋友说，他们从数据中台开始进行拓展，向上和向下延展。他们成立了供应链系统研发线，还帮客户开展获客的营销服务线。

当你的业务“点”处于需求链条的更上方时，用户的需求就会更高频，也更容易发生变化。例如对于内容资讯，你需要每天更新不同的内容。而到了营销/增长领域，玩法每个月或每周就会改变一次，并且要持续推出新的花样。随着业务往下走，变化的周期会变慢。比如从交易商城，到微信生态的商城，再到抖音生态的商城以及快手生态的商城（平台的迁移以五年为计），业务越往下走，公司就越值钱。

虽然有了这张“地图”，但是“打点 - 连线 - 结网”的过程充满着血泪。在这“春秋战国”般的时代，要基于有限的人力和财力，去选择在哪个时间点进行扩张，是向上还是向下扩张呢？这决定着你是会蒸蒸日上，还是会盲目扩张而走向衰退。

以“零一裂变”作为例子，来演示我们实践“打点 - 连线 - 结网”策略的方式：首先进行打点操作；接着进行连线动作；最后完成结网过程。

1. 打点

团队开始创业时，通常是因为察觉到用户存在未被满足的需求，或者积累了一些行业资源，然后将其作为创业的切入点。比如我们为企业提供“微信生态的裂变增长策划”。

并且根据企业所处的行业进一步细分：起初仅仅为教育行业的客户提供服务，之后才逐渐拓展到零售、金融行业。并非一开始就涉足全行业，即便有很多客户询问我们是否开展抖音快手的增长业务，我们也予以拒绝，只是专心致力于微信生态的增长。

针对这一“单点”业务，需要持续进行深耕，要一直深耕到该业务的市场占有率足够领先。当“组织能力”出现溢出的情况，也就是人才有冗余时，就可以去扩张“用户需求漏斗”上的其他“点”。

这一策略极为重要。许多人对老业务的增长潜力估计不足，却对新业务的爆发性估计过高。在第一增长曲线尚未构建起足够深厚的壁垒之时，就抽调团队中的精英人手去开拓新业务。一旦有限的资源和人手无法支撑多线作战，就会致使多个项目推进缓慢，CEO 四处奔波灭火，最终团队变得样样都懂却样样都不精通。

我们在进行扩张之前，愿意把能力最为突出的那个人释放出来，即便不赚钱，也要让其专门去做提炼团队方法论以及建立培训体系的工作，以此来批量复制人才。

2. 连线

我们定的“围绕用户需求链条扩张”的策略是正确的。然而，我们却踩了两个坑，一个是“多线同时作战”，另一个是“新业务与团队原有的核心竞争力不匹配”。

今年 3 月份我们新开了 3 条业务线，分别是培训、工具、流量，这些业务线是同时开启的。这使得原本数量就不多的优秀人才被分散到了各个业务组。在接下来的几个月里，业绩都不太理想。到了年中复盘的时候，我们才决定收缩业务，先集中大量优秀人才去攻克一个点，等站稳脚跟后再去做下一个点。

CEO 的价值观决定了企业的价值观，从而吸引了与该价值观相似的人加入。这种价值观以及对应的团队核心能力，能够将起家的“单点”业务做得非常优秀。而新业务与团队原有的核心竞争力不匹配。

但反面，企业原有的价值观也会束缚团队去开拓新业务的思路。

我们团队的核心能力为运营。在开辟工具业务时，需要具备强销售能力的人才。这种强销售能力与运营较为内敛的性格乃至价值观是相互冲突的。因此，新业务需要新的能力结构，甚至管理方式也会有所不同。这也是很多公司用老团队进行转型却失败的原因。

这里有朋友认为：团队高层不会空降，而是从自己团队内部成长起来的。只要一个人的价值观和学习力是合格的，在遇到难题时能够勇往直前、克服困难，即便他是从事技术工作出身的，也会调他去管理市场、HR 或营销。因为业务的底层逻辑是相通的。在这里，我部分认同这种观点，因为我觉得只要价值观一致，不分内部外部，有趣的灵魂终究会相遇。

在连线围绕“用户需求链条”的过程中，考验的是你对所在行业产业链竞争环境的理解。你需要思考，接下来要攻打的这个“点”与你团队的“核心竞争力”是否相匹配，以及怎样通过“远交近攻”来实现合作共赢。

各公司中运营/增长负责人的需求漏斗情况如下：他们一方面需要制定运营/增长方案，另一方面有查看文章咨询以了解行业动态的需求，还有在群里进行讨论交流问题的需求，以及上课学习的需求，同时也有购买一些运营工具的需求。

根据这个“用户需求漏斗”，你能看出，在漏斗的上方位置，能够覆盖到更多的用户，并且能更早地与用户建立联系，这样就拥有了整个产业链条的话语权。

结合前面所画的地图：公司的中后台业务是沿着用户需求链条往下走的，这需要非常强的技术实力。然而，我们的团队没有技术基因，只是在运营方面比较擅长。因此，我们在进行“连线”扩张时，只能围绕前台业务往上走。

连线尝试一：内容

对于 To B 公司而言，“内容”乃是最大的流量池。它也是最好的获客方式之一。所以应该不遗余力、坚定不移地进行长期投入。

内容不限于公众号文章。书籍是一种内容形态，微信群讨论是一种内容形态，案例合集是一种内容形态，线上线下课程也是一种内容形态，这些都能对用户输送有价值的信息。

我们花费了一年的时间去搭建一个处于微信生态中的内容运营矩阵。上次的推文中对具体的实操步骤进行了详细的描述，所以在此处就不再进行展开了。

我们在上游制高点提前与大量目标用户建立了连接，所以在没有建立市场销售部门，也没有投放任何广告的情况下，每个月都有 200 多个客户主动找我们寻求合作。

连线尝试二：工具

我们今年投入 100 万进行研发。研发的是各种“增长工具”。我们把给大客户提供的定制化裂变方案进行了抽象简化。将其研发成了标准化的裂变工具。这些标准化的裂变工具可以批量提供给大量中小客户使用。

结果拓展进度较为缓慢，在推进过程中，不断遭遇一些情况。比如产品和开发方面都缺乏相关经验，不同的 ToB 行业其场景差异极大，高并发情况会导致系统崩溃，工具的推广需要有销售团队的配合等。这些情况都超出了我们的核心能力，是之前未曾遇到过的挑战。

当团队在一个久攻不下的“点”上耗费精力时，这不仅会影响内部士气，实际上也相当于在帮“竞争对手”进行练兵。那么，哪些环节是必须由我们自己来做的呢？哪些环节更适合与产业链上该环节的强者结成联盟呢？

我们将工具业务进行了拆分。其中，较轻的“营销工具”由我们自己负责。而较重的“SCRM”、“数据分析”以及具有强技术基因且沿着产业链往下拓展的兔展，则进行合作。双方互相推动各自产业链的客户。

“连线”的方向，究竟是向上连，还是向下连，亦或是横向连，是由公司的组织能力与行业环境共同决定的。这并非是随意的“布点”行为，一旦决定在某个方向的“点”上进行扩张，就不应该浅尝辄止而浪费资源，而应该下重注。

（不然像这个段子一样，反而什么收获都没有）

3. 结网

如何判断「连线」是否成功，而不是盲目「布点」？

其中的关键在于：你的多个“点”的业务能否沉淀出一个“可复用的能力”，这个能力如同一条线，能把上下游零散的“点”紧密地连接起来。

这个“可复用的能力”，我个人认为可以是一个运营的标准操作程序（SOP），也可以是一个技术中台，还可以是用户数据，或者是品牌势能。

在单一产业链中打仗所沉淀下来的“可复用的能力”，能够横向进行扩张并应用到其他行业。多条“线”之间会形成协同效应，最终将这些协同作用编织成生态“网”。

字节跳动的算法中台，在内涵段子和今日头条 App 上沉淀了一套智能推荐算法能力，这套能力能够赋能给火山视频、抖音、懂车帝等其他字节跳动旗下孵化的 App 矩阵，成为支撑这些 App 在各自垂直赛道增长的引擎。

趣头条的“现金激励体系 - 广告收入系统”，在内容资讯这个赛道打造出了趣头条之后，在各个垂直类目实现了复制扩张。比如在输入法赛道有趣键盘，在小说赛道有米读小说，在视频赛道有趣多拍等等。

我们自己在电商客户的「用户需求」链条向上进行「连线」扩张的过程里，沉淀出了 2 个能够复用的能力。其中一个是针对不同「圈层人群」的微信裂变 SOP，另一个是用户裂变传播工具。

拥有这 2 个“可复用的能力”，就如同拥有了一张作战地图。即便我们不了解“线下零售行业”以及“金融行业”的产业状况，但是基于微信生态来驱动它们的用户分享传播，这一套流程是能够 100%复用的。

我们现在在这两个垂直行业进行横向扩张，客户签约的进展比在第一个行业时快很多，客户成功的速度也比在第一个行业时快很多。

进入新行业后，客户公司内部架构以及各部门指标会有很大差异，这决定了预算的掌控者。比如在银行行业，大钱在总部手中；而在房地产行业，大钱在项目部门手中。如果不按行业进行扩张，不深耕完一个行业再进入下一个行业，就很难清楚了解该行业的底层逻辑，即便累死累活，也很难挣到大钱。

这个业务生态“网”最终提升了我们公司的抗风险能力，它能够沉淀更多的资源，也能提供更多的试错空间，从而支撑我们持续进化。

▍部门岗位规划篇

“打点—连线—结网”是一种思维方式，在基于公司战略落地来设计某个部门的业务规划时可以运用。比如以我们的 TOB 公司的内容部（品牌）为例，来说明是怎样设计这个部门的运营规划的。

（图中所示：下方为内容部，上方为其他业务部门）

ToC/ToB 用户需求漏斗的最上方大多是“内容”，“内容”是获客的良好方式之一，“内容”的呈现形式丰富多样，有百度 SEO、微博、公众号文章、短视频、实体书籍，还有群聊天内容、朋友圈信息等信息载体。

在这些“信息载体”当中，公众号的打开率是 5%，信息流或短视频的展现依靠算法分发，而“微信个人号”的打开率是最高的，一对一私发或者朋友圈的打开率能达到 85%。因此，在一开始设计的时候，我们就把所有载体的流量引导并沉淀到个人号中，然后由个人号来进行分发。

打点：

这个部门刚开始的时候只有 1 个人在运营个人号（没错，那条龙就是我在兼任）。在通过资料裂变和课程裂变积累了一些“个人号好友”之后，为了提升用户的粘性，就把“个人号好友”依据城市进行划分并建立了微信群。接着又增加了 1 个人，让其专门负责全国 20 个城市的社群运营。

连线：

微信群中用户讨论分享的干货数量众多，所以将“微信群精华内容”沉淀到了「每日运营案例库」知识星球。该知识星球定价 199 元/年，目前已有 17000 人加入。之后又增加了 1 个人来专门负责社区的运营，其职责包括内容生产、拉新活动以及用户维护。

接着新增了 1 个新媒体运营工作。这项工作是每个月将“每日运营案例库”知识星球的内容，按照行业（包括电商、教育、金融、零售）以及目的（包含投放、裂变、留存、变现）这 2 个维度进行整理分类，整理成文后分发到头条、知乎等具有流量的第三方平台。

这些中心化的流量平台已经给用户打上了标签，它们会把你的内容精准地分发给与这类内容相匹配的用户。所以，我们的个人号能够在朋友圈转发这些“第三方平台的内容链接”，从而带来一些冷启动访问量。平台算法会认为这个内容很受用户欢迎，进而把它加权推送给更大的用户池。通过在文中或文末植入作者微信，能够把第三方平台的流量沉淀回个人号。

结网：

所以你回看整个链条，当“个人号好友”的数量增多或者运营得更出色时，“社群”的用户就会增加。当发布在第三方平台的内容访问量变大时，也能够沉淀并导流更多的“个人号好友”。链条上的每一个点对于上下游环节都有着正向的促进作用，能够达到 1+1＞2 的效果，从而形成一个具有乘法效应的运营矩阵。

同时，将部门内的各个“点”分别提取出来：依然能够依照“打点—连线—结网”的规律进行设计。

社群运营方面，我们依据城市、行业、岗位、课程等多个维度创建过社群，其中只有以“城市”维度构建的社群留存了下来，有些群到现在已经活跃将近 3 年了，最初吸引用户进入这些群的原因是能够与同行交流工作问题。

打点：

一个社群最重要的方面是定位，要让用户清楚知晓这个群的用途。因此在刚建群的时候，我们连续 N 天，每天都通过一个小号在群里提出工作中遇到的某个问题，接着在群里引导节奏进行回答，让群里的用户明白：只要他们在工作中碰到问题，就可以来到我们的群里进行提问。

只要有用户在群里提问，我们社群运营的同学无论是通过百度查找还是去请教专家，都要把答案发到群里，并且要将这一点做到极致。

连线：

社群用户关系活络起来后，用户在社群里能满足更多需求。比如可以链接更多行业人脉，进行知识付费学习，参加线下活动，还能满足帮助别人带来的个人荣誉。

于是我们基于用户需求，搭建了一套社群用户升级体系：

每个社群用户都能够报名申请成为其所在社群的管理员，兼职负责该社群的运营。相应地，他可以获得行业人脉以及社群运营经验等加成。

优秀的管理员能够升级成为群主，他们负责线上的粘性以及线下活动的策划。优秀的群主可以担任这个城市几十个社群的会长，还能够联动多方品牌主，从而创造经济收益。

结网：

这一套自运营体系是基于“用户需求链条”设计的。在城市社群中，能够构建起“活动→社群→内容”的乘法效应的循环。

活跃的社群很容易组织用户参与线下活动。线下活动能够产出更优质的分享内容。线下活动的邀请函以及分享内容对外传播，都可以吸引更多新用户加入。这三个环节相互关联、相互促进，构成了一个自生长的生态。

▍个人成长篇

之前和大家分享过我的成长路径，也就是“打点”。在实习“活动运营”岗位时，我一直持续学习并精进这个技能点，一直到将活动运营做到在周围的人之中最为厉害。

在和同事协作的过程中，顺带学习了社群运营、数据运营、新媒体运营等与活动运营上下游相关的技能，之后成为了一个部门管理者。到现在，能够带领不同业务线以及多个部门进行协作。

同样的，在“活动运营”这个方面，要做到卓越具体该怎么做呢？我总结出主要有 4 个连线步骤，分别是：对案例进行拆解；做到知与行的统一；每天进行复盘；持续坚持输入。

一、案例拆解

“操千曲而后晓声，观千剑而后识器”。在现实工作中，真正能让你进行实践试错的机会并不多。通过大量地拆解优秀的运营案例，能够培养出敏锐的网感，也能知晓当下别人是如何进行操作的。

我刷朋友圈时，只要看到图片上有二维码，就会长按识别并访问体验拆解流程。我保持着截图的习惯，每点一下屏幕就截一次屏，会思考当面对这个画面时作为用户是如何思考的，哪个细节让自己惊艳，哪些页面可以砍掉。当体验完之后，就会发现，哪怕是一个非常简单的活动，都是由很多个页面链接而成的（这样以后找素材参考也方便）。

价格设置有 39 和 99 之分，按钮颜色有绿色和红色之别。暖色调与冷色调调动人情绪的能力不同，日夜时间交替会使人体内激素分泌周期发生变化，进而影响人的情绪。这些都是完全可以复用的，别人交了学费后会告诉你答案的。

当你自己去做时，可以以别人 80 分的成果为基础进行微创新。不要在任何细节上都必须从 0 开始摸索，这样能够提高你的成功概率，也能降低试错成本。

（团队共拆一个主题，如养成类游戏）

二、知行合一

学习有三个境界：自己知道、自己做到、教别人做到。

我今年进行了很多次面试。其中感受最为深刻的是，现在有大量的人存在眼高手低的问题。他们看似什么都知道，觉得东西都很简单。然而，一旦问到具体细节该如何做，甚至在试用期一进行实际操作，就都懵了。

自己一定要找机会去实战。你会发现其中还有很多细节流程是需要踩坑的。很多公司的运营小伙伴认为“群裂变”已经不行了，然而我们依然帮助几个客户分别通过群裂变获取了几万到几十万不等的粉丝量。

我们会不断迭代用户看到的每一个页面，比如要让“朋友圈文案”模拟出用户自己说出来的感觉，海报的设计在朋友圈信息流里要更吸引用户点击，用户扫码看到的第一个页面，用户进群后看到的文案，要确定群里有多少用户时小号要当水军节奏，还要学会建立信任感、营造急迫感，以及提醒未完成转发任务的话术等等。

每一个环节都会产生乘法效应。如果你的一个活动有 10 个页面，那么在每个页面的表现上，做到 90 分和做到 30 分是完全不同的。做出来的结果会有天壤之别。

做运营必须时刻具备“没有最好，只有更好”的意识。比如，当你的方案、海报或链接需要群发给两个人以上时，你就得思考第一次发送的效果究竟如何，以及第二次发送时能否进一步优化得更好。

三、每日复盘

很多人对写日报、周报、月报很反感。以前我也有这样的想法，那是因为使用方法不正确。不要把复盘当作是一种汇报，而要将其作为记录当天工作过程中所做的每一个决策，以及这些决策分别导致了什么结果。很多时候，当你被琐碎的事务所包围时，会对你的思维产生限制，降低你的智商（乌合之众效应）。

当晚回看复盘时，你能够站在全局的维度去察觉自己在哪些方面还能够做得更优。可以梳理出那些影响项目成败的关键节点，接着实时地对下一步的行动计划进行迭代。持续地查漏补缺，从而形成正向的反馈。最后，将积累的正确经验总结成一套可以复用的标准操作程序（SOP），降低团队中其他成员踩坑的概率。

（常规日复盘和深度日复盘）

当你开始带团队的时候，要让团队对你信任或信服，并且快速提升凝聚力和战斗力，最好的办法就是带领团队每天进行复盘，学习阿里铁军的“早启动晚分享”那一套做法。

很多人并非“因为相信所以看见”，而是需要你带领他们取得胜利后他们才会“看见”。然而，赌一个“大胜”的机会并不常出现，每天带领他们逐步前进，每天进行复盘以发现自身的不足，能够带领他们成长，这就是不断积累小胜的过程。

四、坚持输入

通过每日进行复盘，你能够知晓自己所欠缺的东西。接着，你可以批量购买该方向的书籍、课程以及文章，以便进行学习。之后，迅速将所学应用到实践当中，并且再次进行复盘。如此这般循环往复，不断地升级打怪。

我看得最多的除了公众号文章就是纸质书。我觉得读书是提升结构性认知最有效的学习方法。工作中若要解决某个问题或加强某一项能力，我会在公众号文章、豆瓣、知乎上搜索相关关键词，接着批量购买评分高的书籍进行定向学习（点击查看我的书单）。

不建议购买大量近期用不上的畅销书籍，除非有时间且有计划进行系统性补习。我个人认为学习具有反人性的特点，其正反馈周期很长。带着疑问和目的去看书，能够收获很多灵感和笔记，然后将所学快速应用到实际中。在解决实际工作问题的过程中获得实时反馈，这种反馈又可以反过来激励自己坚持枯燥的学习，从而形成正循环。

▍总结

写了 9000 字后，回顾总结如下：无论是设计微信生态的裂变活动，还是设计部门的业务，亦或是设计公司的战略，都会去思考怎样设计出一个环环相扣且具有乘法效应的体系。

我们在反思，每一种方法和认知都有其局限性。本质上，我们喜欢用这个屡试不爽的规律，是因为大脑是个喜欢“偷懒”的器官，所以需要时刻保持思辨精神，不能让惯性思维框住自己。

路漫漫其修远兮、吾将上下而求索。共勉：）