2016 年全球动荡，行业领先公司如何突破增长天花板？

“我们要照顾好现有的门店和现有的客户，除此之外我们还要讨论扩张，这是我们一直坚持的理念。”

2016 年是全球动荡的一年，从商业公司的业绩来看，那些市场领导者比他们的追随者遭受的苦难更大。

《好奇心日报》重点关注的引领生活方式改变的前15家公司在过去的一年里过得并不轻松，它们的共同问题只有一个：天花板。

无论是开发新产品（如苹果的手表、汽车），还是开发新的用户和渠道（如宜家的电商），这些行业领先的企业都在热切地、或许茫然地寻找“下一个”增长点引擎。

突破这个天花板，比想象的还要困难。 2016年的15大年终报告并不都是好消息。

在杭州宜家商场内，宜家总裁兼首席执行官Peter Agnefjall把手放在购物车上，假装轻松地购物。摄影师建议在车里塞上一些色彩缤纷的坐垫，这些坐垫最近被放在架子上，看起来充满活力，与彼得·阿涅夫德沃 (Pyotr Agnievdevo) 的土褐色毛衣相配。

Peter Agnievdevo，图片来自宜家2015财年年度报告

彼得·阿格尼维耶沃上任已经三年了。这位常驻荷兰莱顿的首席执行官在上任之初曾参观过位于江苏南通的宜家工厂，但这是他第一次接受中国媒体采访。他谈到中国市场非常令人兴奋，计划加大投资“重塑”宜家。

宜家现在严重依赖这个市场带来好消息。宜家尚未公布2016财年（2015年9月1日至2016年8月31日）的完整财务报告，但一些公开信息显示，宜家在中国市场（苏州、佛山、成都）开设了3家新店。实现了18.9%的增长，远超宜家在其他市场的表现，也超过了去年同一市场18%的增长率。当时，中国市场的增速已经是排名第二的俄罗斯市场的两倍。

相比之下，宜家全球340家门店的整体业绩略显逊色。 2016财年集团销售额仍在增长，但增速放缓至7.1%，一半收入来自新店。此外，在线销售增速也从上一财年的35%放缓至30%。

人们很容易想起Peter Agnievdevo之前宣布的宜家2020年计划，并感到担忧。计划称，宜家2020年销售额将达到500亿欧元，其中线上销售额将占10%。这意味着宜家总销售额需要保持年均10%的增长，线上增长超过37.5%。

不过，彼得·阿格涅夫德沃在接受《好奇心日报》采访时改变了主意，表示这一议程的重点不是具体数字。 “重点是大方向。” Peter Agnievdevo 表示：“为大众创造更美好的日常生活。”

他重复了创始人英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad) 经常重复的一句话。

瑞典阿姆霍特宜家博物馆的一面墙，图片来自Museumslifestyle

你在什么行业听到过这种不起眼的口号？

事实是，尽管消费者对家居装饰的习惯和兴趣正在迅速变化，但全球最大的家居零售商却不断提及看似平常的事情。

仅此一点本身并没有错。长期以来，家居行业一直秉持温和、保守的态度。宜家就是其中的典范。其产品多年来一直保持实惠的价格和不差的设计；店面外观容易识别，但简洁亲和，扁平化风格； Peter等高级管理人员喜欢乘坐公共交通工具来店参观，以确保不开私家车的顾客也能轻松到达。

这些为宜家过去几年的稳定增长做出了贡献。尽管过去几年经济不太稳定，但彼得表示，在大多数地区，宜家的增长已经超过了当地国内生产总值（GDP）的增长。

图片来自宜家

除了全球经济放缓之外，这些变化尚未广泛反映在销售中，但问题已经出现。

家居爱好者（而不是股东）可能对宜家的业绩不满意。过去，这个问题是产品是否足够耐用（今年宜家又经历了一次产品质量危机）。后来，那些看重性价比、对品质更宽容的顾客开始皱眉：宜家什么时候才能在新城市开店？ ？如果随时开个3万平米的店都不容易，我们是不是应该赶紧转向互联网寻找解决方案呢？

宜家的反应不是最快的，但也不是特别慢。事实上，宜家总部在两年半前就决定“从一家只有商店的公司转变为一家多渠道零售商”。但此后，宜家的表现却不尽如人意。

过去一年，几乎没有媒体认为宜家在电商方面的表现值得讨论。除了发布一些财报的时候，他们很少对此事大做文章。

进展缓慢很大程度上与跨国公司的作风有关。截至2016财年，宜家已进入全球28个市场，并计划在不同的地方尝试不同的方法。例如，在线电子商务已在 14 个地区推出，尽管其市场份额还不到一半。过去两个财年，仅增加了一个新地区。

过去，宜家在门店方面投入了集团最大比例的资源。为了继续发挥门店运营能力的优势，宜家还尝试了实体店和电商之间的新折衷方案：小型取货和订购中心。在全球范围内，宜家已新开设了 19 家 PUP（总计 25 家），这比新开的宜家商场数量还要多。

今年5月底，宜家在东南部城市温州的一家购物中心开设了PUP。过去，宜家商场的9000多种产品中只有1000多种出现在这个订购中心，但可供购买的不到1/10。其余的需要从附近城市宁波的另一家宜家商场预订。据宜家提供的数据显示，温州这个占地不到2000平方米的取货订购中心，三个月内接待访客超过20万人次。 40%下单的顾客选择上门提货。

温州取货订单中心咨询区

这种看似保守、妥协的选择，在过去的一年里被证明是没有问题的。 Business Insider家居行业报告显示，线上订购、线下提货将成为2016年家居行业的新趋势。

问题是，这些宜家中心扮演什么角色？是作为电商的线下辅助——类似于附近的仓库提货，还是更多的是销售畅销产品？首席执行官Peter Agnievdevo在接受《华尔街日报》采访时表示，他没有考虑过这一点。

彼得不在乎这会让宜家看起来不那么果断。他在接受好奇日报采访时表示，他们仍在英国和爱尔兰进行电子商务试点，包括网站、电子商务和物流，在试点完成之前不会在所有市场大规模铺开。完全的。宜家提供的数据显示，在英国，宜家并不是市场份额最大的公司，并且面临着较低的回购率，但宜家计划未来将其电商销售额翻倍。

彼得表示，宜家也在不同的地方尝试不同的方法，他们希望最终验证出一套“最佳方法”。但无论如何，目前的尝试证明了最重要的一点是“商店仍然很重要”。

宜家商场的餐厅在周末用餐时间经常人满为患

没有人知道所谓的“最好的办法”何时会出现。这需要花费大量时间，并且可能会导致错失机会。但很有可能，对于这家力求稳定的跨国公司来说，一套经过反复检验的“最佳方法”最终会推广到所有市场，并投入足够的资源。

目前可以推测的是，即使在2016财年，宜家对于多渠道零售的尝试仍处于早期阶段。

这方面的体现是，宜家官方在过去的财年中很少发布这方面的更具体数据。例如，在特定市场中，电商和 PUP 的实际销售额是多少？他们表示，这些数字目前仅被宜家用作“内部参考”。 “这个形式还处于立项阶段，还不能说一定会是这样。”

宜家还表示，他们尚未为新渠道设定确切的销售目标，因此无法判断销售是否达到预期。

在中国市场，今年8月31日凌晨，宜家推出了仅服务上海地区的网上商城。但几个小时后该网站崩溃了，第二天又恢复正常。这个新网站看起来相当简单和原始，没有当今电子商务发展所带来的社交和内容属性。部分功能使用上的问题得到改善后，仍然没有特别考虑到顾客与实体店不同的网上购物习惯。网站的关键词搜索功能还是有点生硬，需要客户清楚地知道产品的名称。但人们可能没有注意到，有用的棉绒滚筒应该被称为“除尘器”。

Peter虽然表示宜家对中国市场有长远规划，但他没有提及已经试运营近三个月的网上商店。 Peter也不熟悉宜家找亚马逊来解决中国市场“最后一英里”问题。

很可能，除了英国和爱尔兰等官方认可的试点地区外，其他地区的电商尝试都是由当地团队主导的。由于担心不确定性，宜家不打算在集团层面强调这一点。可以预见的是，在英国整体试点完成之前，其他地区的电商企业可能会像中国市场一样不同程度地感到遗憾。

在北美市场，人们更多地抱怨运输成本。在中国市场，即使购买小件物品，运费也在合理范围内。宜家选择与亚马逊合作提供送货服务。

一旦电商服务全面落地，物流压力将成倍增加，甚至可能改变宜家多年来营收和利润的正增长。宜家对此早有考虑。 “你必须在不花太多钱的情况下做到这一点，最终实现盈亏的正回报。我认为这是非常有挑战性的，非常具有挑战性的。”彼得说。

尽管数字令人不安，宜家在上个财年仍想强调另一件事：民主设计。这家巨头公司可能会依靠其创造力和活力来东山再起。

今年6月，宜家邀请全球媒体参加在瑞典阿姆霍特总部举行的“民主设计日”活动。设计网站 Dezeen 首次尝试直播该活动。除了展示新财年即将推出的新设计产品外，宜家还为其新家居生活报告安排了大型展览，并开设了一座多年来建造的博物馆，使其看起来像是一家完全由公司驱动的公司。通过创造力。公司。

民主设计日展出的宜家限量版模型。在一些商场，这个系列现在被放置在入口处。

民主设计日当天，宜家创意总监和 HAY 创始人夫妇 Tom Dixon

宜家还宣布与丹麦家居品牌HAY和英国设计师Tom Dixon合作。尽管合作系列还没有完全发布，消费者可能也不会全部买单，但几乎整个设计界和媒体圈都注意到了这一点，其中一些人认为这更多是一种营销和公关行为。宜家并没有真正投资于设计。

但也有人注意到，限量版被放在了商场比较显眼的位置，并且成套出现。在宜家的目录和商店中，“为所有人设计”取代了宜家过去所说的“许多人”。这被理解为，除了提供价格实惠的家居产品外，宜家还希望提供更多有设计感的产品，以吸引过去购买更高端产品的人群。

常驻瑞典的意大利设计师卢卡·尼切托(Luca Nichetto)认为，宜家已经意识到价格优势不可能永远存在。说白了，总会有比它便宜的东西。 Luca Nichetto同时也是家居品牌“Zaozuo”的创意总监。

然而，宜家遭遇了全球经济低迷，即便是发展势头强劲的中国市场，经济增速也有所放缓。这可能会影响人们的居家消费。但还有另一种可能性：宜家对价格的出色控制将在经济衰退期间发挥作用——人们可以购买设计更好的产品，而不会花太多钱。

彼得相信这会如宜家所设想的那样发生。尤其是在中国市场，他认为人们对这里的家居的兴趣才刚刚开始。 “直到最近几年，他们对家居用品的热情可能还很小，”彼得说，并补充说宜家还很小，就好像它刚刚起步一样。

“我们必须加快速度。这是显而易见的，对吧？”彼得说。进入中国市场约18年后，宜家仅开设了21家门店。

但正如宜家近两年来很难快速启动转型计划一样，这些问题在未来仍然会存在。 Peter总结了宜家一直坚持的理念，这将帮助我们理解为什么这家曾经被认为与创造力联系在一起的公司却无法以新的尝试向前迈进：

“我们要照顾好现有的门店和现有的客户。除此之外，我们还会讨论扩张，这是我们一直坚持的理念。从我们拥有的开始，我们总是要先保证这一点，然后然后我们再制作新的。”

哦，对了。彼得在杭州没有见到任何阿里巴巴员工。

以下Q=Qdaily

P = 彼得·阿格尼菲尔

问：我相信很多人会认为宜家在多渠道零售方面非常保守。你怎么认为？

P：我认为宜家主要专注于商店业务，因为我们认为这部分对顾客来说非常重要，比如有机会把东西带回家并立即拿走，对吗？这就是重点。另外，在很大程度上，我们仍然认为门店的发展潜力巨大。当然，我们也意识到客户现在更频繁地访问我们的主页，或者在线购物，对吗？因此，我们决定将宜家从一家只有商店的公司转变为多渠道零售商。

问：什么时候决定的？

P：大概是两三年前吧？大约两年半前。到目前为止，我们所做的就是搭建平台，主要是三个平台：新的网络解决方案、新的电商解决方案、新的物流管理。现在我们正在逐个国家实施它。我们从英国开始，并计划将其扩展到所有宜家市场。

我认为我们确实付出了很多努力将宜家转变为多渠道零售商。我们正在不同地区进行不同的试点，以验证什么是最好的方法。一旦我们能够证明一种成功的方法，我们就可以做得更专业。

问：宜家从这些多渠道的尝试中学到了什么经验？

P：我认为最重要的一点是，商店仍然非常重要——即使消费者可以继续在网上购物并访问我们。去年我们有 21 亿访客，但也有商店访客。所以事情就变成了，当你来买东西时，你可以通过不同的渠道购买它，在线、商店或 PUP。对我们来说重要的是如何让这些渠道协同工作，使我们能够从转型中受益。还有一点是我们必须加快速度。很明显，对吧？因为趋势是越来越多的消费者开始网上购物，所以我们当然需要证明我们也有网上购物的经验。

问：宜家如何看待中国市场？

P：我认为中国对宜家来说是一个非常重要的市场，但你一定已经发现，我们在中国的规模仍然很小。在瑞典，我们的20家商店服务的人口不到1000万，但中国有13亿人口。你看，如果我们想要同样的比例，我们在中国应该有2600家门店。当然，我们不会真正开放数千个，但也就是说，潜力巨大。

我想中国很多人都喜欢宜家。宜家非常适合，因为中国人也非常重视家庭，认为家越来越重要。这在价值观上是非常一致的。当然，非常重要的是，中国发展起来的中产阶级将（尽管还不是）很快成为世界上最大的中产阶级群体。

所以，中国对我们来说越来越重要，我们必须加快一点速度。首先肯定是要多开店。过去我们一年开三家店，我觉得未来需要加速。我们也在构建PUP，我们必须考虑如何更快地推出它。然后是电子商务，这是电子商务在中国的全面介绍，因为中国正在朝着这个方向发展。

这就是我们要做的。但我不能告诉你确切的数字。我们也将继续加大对华投资。

Q：作为网店和实体店的折衷方案，我们是否可以期待未来大量的小型取货订单中心PUP会在中国迅速开业？

P：在宜家，我们始终希望以可持续的方式发展。我认为我们很容易加速扩张。但比快速扩张更重要的是稳定发展。我们要照顾好现有的门店和现有的客户，除此之外我们还要讨论扩张的问题。这是我们一直坚持的理念。从我们现有的开始，我们总是要先确保这一点，然后再创造新的。我们在中国的第一家店是1998年，距今已有15年多了，这需要我们继续加大投入来重塑宜家。

问：我们来谈谈设计吧。我想人们已经感受到了宜家最近在设计方面所表现出的野心。在其门店中，宜家也开始将一些限量版的商品放置在更显眼的位置，这在过去从未发生过……

P：（打断）事实上，宜家自 1995 年以来就推出了第一个以设计为中心的系列。PS 系列。不过那个时候我们可能会每3年开发一次。但从那时起，宜家就相信我们的顾客对“活力”有需求。宜家商场里总是有新的东西出现，所以他们会一次又一次地去那里。所以我们重点关注那些性能稳定的产品，但同时我们也开始以20%-25%的速度进行升级。最重要的是，我们为客户提供更具活力的系列，持续时间更短，频率更高。这是为了让宜家看起来更具吸引力和活力。这就是我们的客户希望我们做的。

宜家 PS 2014 系列

问：您真的认为与 Tom Dixon 和 HAY 合作可以帮助宜家赚更多钱，而不是继续维持低价吗？

P：我认为我们应该看看宜家想要做什么，以及它未来想要走的路。我们的出发点是为大众创造更美好的日常生活。我们真的很想这么做。在这个背景下，我们还很年轻，才刚刚开始。比如在中国，我们感觉还有很长的路要走。我们必须在这条路上稳步走下去，同时，我们要真正为客户提供很棒的体验。对于商店访客和在线访客来说都是如此。因此，产品必须更具活力，同时价格低廉。在此背景下，与HAY和Tom Dixon的合作系列就显得非常重要。我需要 3、4、5 欧元的桌子和沙发，当有些客户想花更多钱购买更好的产品时，我们应该能够提供。

问：随着经济不景气，服务中产阶级的大公司似乎面临挑战。宜家呢？

P：有人说我们已经停止增长了。事实并非如此。我们还在成长，而且增长势头非常强劲。你看，在中国，GDP一直保持着7%的增长速度。这是非常出色的成长，很多人都羡慕不已。宜家在中国的增长率为19.8%。总体来说，中产阶级正在发展，他们关心家庭，愿意投资。结果，宜家也在增长，增长速度超过了GDP。宜家在大多数市场都是如此。

问：宜家计划到2020年实现销售额500亿欧元。这个计划有改变吗？

P：我们可能每四年或几年更新一次。当然，我们会不时地审视它，看看我们距离该计划还有多远。但我想再说一遍，我们有一个长期的方向。

我们说500亿欧元的计划将在2020年实现，但可能要到2019年才能实现，也可能要到2021年才能实现。但我们始终希望为很多人创造更好的生活。我们需要确定的是这个方向，以及我们是否做好了下一步应该采取的准备。这就是时间表的意义。因此，这是一个关于成长、关于人、关于让同事更加热情、关于让地球变得更美好的整体议程。这是宜家未来的方向，这是我们的业务议程。

问：宜家最近有哪些突破或创新？

P：我认为我们投入了大量资源来发展宜家。把门店打造成全球领先的渠道，是我们资源中最大的一部分。剩下的，包括你可能看不到的IT技术和背后的物流，可以让整个多渠道的配送系统强大到足以匹配我们的供货量，完成从我们的配送中心到客户的流程。在家里和购物中心。

问：那么我们可以说物流对于宜家来说是一项新业务吗？

P：我们一直都有物流部门，但不同的是，以前物流部门当然负责把产品运送到商场，顾客从商场把东西带回家。未来，更多的产品将直接送到客户家中。这是新事物。

问：这会是一个挑战吗？

P：我认为任何一家做家居物流的公司都会面临同样的挑战，那就是“最后一公里”。这意味着您需要适应客户，但也意味着您必须在不花太多钱的情况下做到这一点，并最终获得正的利润回报。我认为这非常具有挑战性，非常具有挑战性。

问：从您的角度来看，宜家目前最大的挑战是什么？

P：我认为这是关于将宜家从传统的专卖店业务转变为综合性多渠道零售商。我们花费了大量的时间、投入了大量的资源来解决它。

问：如何解决？

P：我们认为这是倾听客户的想法。另一方面，要打造我们自己的能力，我们需要能够交付，尽可能贴近他们的需求，解决IT技术问题，客户联络中心，在线，多渠道配送中心，直到我们能够满足我们的家送货服务。一点一点地。

问：如果提出新的渠道拓展计划，谁有最终决定权？是瑞典总部还是中国团队？

菲：是的。每个市场都会制定自己的发展计划。最终，这些计划将上升到集团层面，我们将了解我们能做什么以及我们需要哪些资源来做到这一点。总体来说，从集团的管理层面，我们会支持各个区域的发展计划。

封面图和标题图来自电影《哈利·波特》，宜家

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