探索文化即业务理念：稻盛和夫与茅忠群的企业文化三段论解析

阿米巴经营模式的创始人是稻盛和夫，他强调：文化系统是哲学系统的外在表现形式，并且哲学系统能够直接决定企业的经营方向以及命运。这些理论对于我而言，就如同在雾中看花一样，我的理解始终只是停留在表面。直到我看到方太董事长茅忠群所提出的企业文化三段论，才领悟到其中的真正含义。

茅忠群阐述的企业文化三阶段如下：第一阶段，文化与业务相互独立，文化是文化，业务是业务；第二阶段，文化能够推动业务的发展；第三阶段，文化等同于业务。对于为何说文化即是业务，他进一步作出解释：“文化体现为做业务的出发点和方法，出发点不同，所得到的结果自然也就不同，而业务仅仅是文化的外在表现和最终结果。”

要让“文化即业务”这一理念真正落地生根，需从以下方面着手：首先从价值观武装方面进行探索；接着从文化共情方面展开探寻；然后从 Z 世代的消费理念方面去寻觅，以探寻让文化切实融入业务的有效路径。

一、文化即业务：价值观的武装

华为在践行“文化即业务”方面堪称典范。它切实将“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观武装起来，并且全方位融入到业务运营的每一个细微环节之中。

（一）以客户为中心：客户至上，摒弃形式

华为用很通俗且形象的话“笑脸对着客户，屁股对着领导”，精准地诠释了华为一直坚守的客户导向原则。华为员工在与客户每次接触时，都以满满的热情全力去满足客户需求，给客户提供优质服务。同时，在企业内部管理体系里，要杜绝形式主义、官僚作风以及阿谀奉承等不良风气。某地产集团方面，同样秉持“以客户为中心”的价值观，但其行事与华为有着极大的差别。高管出行时竟然需要 6 人随行伺候，十分奢华。与此同时，其呼叫中心对客户投诉却推诿了长达三年之久，问题一直未能得到解决。

（二）以奋斗者为本：激励奋斗，激活人才

华为构建了别具一格的激励机制。借助“虚拟受限股”规划，使超过 8 万的员工持有公司的股份，把个人的利益和企业的命运紧密地联结在一起。在人才培育方面，华为大学每年对超过 10 万人次进行培训，构建起“能上能下、能进能出”的人才流动机制，以此来保证组织的活力。这种以奋斗者为根本的文化，成就了华为强劲的创新能力和执行能力。

（三）长期艰苦奋斗：长期主义，筑建壁垒

华为把“长期艰苦奋斗”精神深深印刻在产品研发以及服务提供的过程中，将其化作坚定的“长期主义”发展战略。由于有持之以恒的艰苦奋斗精神，华为把重重困难转变为坚固的竞争壁垒，不但在 5G、人工智能等前沿科技领域一直处于领先地位，还锤炼出了一支能打胜仗、无坚不摧的精英团队，从而使华为在全球市场中始终拥有强劲且持续的竞争力。

二、文化共情：从产品交易到价值认同

当今商业合作里，客户与企业的合作不再仅仅是产品交易。客户重视品牌以及企业背后的文化、价值观和理念。企业文化已然成为客户选择合作伙伴时的重要考量因素。

（一）产品为形，文化为魂

文化是信任的基础。客户对企业的信任，一方面来自产品的可靠性，另一方面源于企业文化的透明与一致。比如娃哈哈，它的品牌形象有“家文化”以及“社会责任”。

娃哈哈创始人宗庆后把企业当作“大家庭”，在员工与企业之间构建起了深厚的情感纽带，这是“家文化”的温暖内核。这种文化理念在产品层面得以渗透，消费者通过 AD 钙奶、纯净水等经典产品，能够切实地感受到“家人般”的可靠品质。2024 年宗庆后去世之后，消费者自发地去购买娃哈哈产品来表达哀悼之情。AD 钙奶的销量在一夜之间增加了一倍。这一现象充分地证明了文化信任所包含着的强大转化力量。

宗庆后一直秉持“先富帮后富”的理念，社会责任驱动他产生共情力。他累计慈善捐赠超过 7 亿元，其中包括设立“春风助学”基金，帮助了 3 万贫困学子；还投资西部，解决了万人就业等诸多善举。当消费者购买娃哈哈产品时，会有参与大爱活动的感觉，进而产生功德和福报在积累的感觉，这种情感共鸣使消费者对品牌的认同感进一步增强。

（二）理念共鸣，合作共赢

客户在挑选产品的过程中，当面对同等级的产品时，通常会如同寻觅知音那般，去选择理念相契合的企业。

方太的仁爱之道体现如下：方太集团秉持着“仁爱之心”这一企业理念，能让客户在各个环节都体会到关怀与尊重。在产品研发期间，方太将重点放在家庭健康与生活品质上，投入众多资源去研究怎样降低厨房油烟对家人健康的不良影响，从而有力地维护了家庭成员，尤其是烹饪者的呼吸健康。方太在售后服务方面一直坚守着“仁爱”精神。它为客户提供服务时，能够做到 24 小时响应。并且通过这种方式，全方位地满足了客户的需求。

宁波赛龙以理念制胜。它虽是一家外贸企业，却凭借“时尚生活、健康生活、美好生活”的产品理念，且将这一理念贯穿于开发和交付的每一个细节之中。其践行的“partner way，easy way”共赢理念，吸引了众多精致的客户。其产品售价高于同行 15%，但仍能保持复购率在 91%以上，并且成为宁波外贸企业中极少数实现高质量增长的企业。

三、Z世代消费新逻辑：文化符号消费

Z 世代（2000 年后出生人群）逐步成为消费的主导力量。他们不仅关注产品的实用功能，还看重情感价值、文化认同以及圈层归属感。Z 世代“文化即业务”的理念愈发重要。接下来，我们一起分享 Z 世代独特的符号消费类型。

（一）盲盒经济：惊喜与文化的交融

泡泡玛特将“不确定性”与“IP 文化”相融合，从而打造出了社交货币。它以 IP 文化作为业务的核心，借助迪士尼、兰博基尼等的跨界联名，构建起了“万物皆可盲盒”的生态。在 2024 年上半年，其营收达到 46 亿元，海外的增速为 259%，IP 情感价值的贡献率达到 63%，这一数据远超传统玩具企业，也印证了“文化即业务”的理念。

（二）谷子经济：二次元身份的象征

二次元使得千亿周边市场得以催生，“谷子经济”开始兴起。例如《鬼灭之刃》的限定徽章，其二手价格溢价达到 10 倍。谷子企业依据二次元文化来开展业务，以此满足 Z 世代对于文化的认同以及圈层的归属需求，这体现了“文化就是业务”。

（三）社交新资本：颜值与虚拟的社交构建

野兽派凭借高颜值礼盒打造出“仪式感社交”。泡泡玛特的“POP LAND”通过数字藏品构建起了虚拟人格。它们凭借独特的文化理念满足了 Z 世代的情感和文化需求，达成了“文化即业务”的融合。

四、践行文化承诺，赢得市场和人心

“文化即业务”里的文化为“真文化”。“真文化”的意思是企业的实际行动与理念相契合。只有达成这种一致性，才能够获得员工和市场的认可。中国建材前董事长宋志平在《做企业没什么诀窍，就是把常挂在嘴边的话做好》中，对这一点进行了深刻的指出。

宋志平担任中国建材董事长时，有这样一个典型事例：某区域公司虽一直喊着“客户导向”的口号，可在实际服务中却严重背离这一理念，对客户需求敷衍对待。对此，他采取了严肃的处理办法，给全员扣发了年终奖。此举措体现了他对企业文化践行的重视。

美的集团秉持“务实”的工作理念。今年年初，美的签发了《关于简化工作方式的要求》，并颁布了一系列禁令，其中包括严禁在内部开会时使用 PPT，严禁在下班后开会等，这体现了美的对“务实”理念的贯彻落实。在战略规划报告方面，美的严禁使用复杂的模型和高深的术语，将模板简化为“定方向、定目标、定重点”这三个部分。这些举措符合 Z 时代反套路的价值观，也符合 Z 时代反 PUA 的价值观，所以在员工中引起了强烈的积极反响，同时在市场中也引起了强烈的积极反响。

结 术语

稻盛和夫的哲学理念是一方面，茅忠群的企业文化三段论是另一方面。华为是以价值观来驱动业务的，而在 Z 世代消费新逻辑下，文化与业务实现了融合。这些都在努力诠释“文化即业务”的内涵。资源会有枯竭的时候，但是只有文化能够生生不息。企业只有把文化理念切实地融入到日常运营当中，并且做到言行一致，才能够符合 Z 世代追求真诚、反对形式主义的价值观，从而赢得员工的认同和客户的信赖。