中国化工完成对瑞士摩科瑞能源贸易公司的战略投资！

随着中国资本全球化如火如荼地进行，一家企业一次又一次刷新中国人海外并购的视野……近日，中国化工通过旗下中国化工油气公司，成功完成对中国化工油气公司的收购。瑞士摩科瑞能源贸易公司。 战略投资。 眼花缭乱的并购头条之后，中国化工集团仍在努力，未来可期！

本文由扑克投资家编译，转载时请注明。内容编译来源：北大商业评论（《中国化工集团跨国并购》，作者为柯印斌、康荣平、刘英武）界面新闻、塑料新材料网等

编者按：随着中国资本全球化进程如火如荼地进行，有一家企业因中国海外并购而一次次登上新闻头条……据最新消息（中国化工集团公司2016年1月18日正式披露），中国化工通过旗下中国化工油气公司成功完成对瑞士摩科瑞能源贸易公司的战略投资。 摩科瑞是全球最大的独立综合能源和大宗商品贸易公司之一。 通过本次投资，中国化工将成为摩科瑞能源重要少数股东之一，持股比例为12%。 此次投资为中国化工多元化投资组合增添又一亮点，使中国化工继续深耕现有的精细化工材料及专用化学品、基础化学品、原油加工、轮胎及橡胶制品、农用化学品、化工装备等六大产业。 同时，在拓展业务板块的同时，还可以进一步延伸产品链。

中国最大的化学品制造商摩科瑞收购了摩科瑞12%的股权，摩科瑞是一家专注于能源业务、布局大宗商品全产业链的综合性能源大宗贸易公司。 其业务范围包括大宗商品贸易及相关战略资产投资。 年销售额超过1000亿美元。 集团目前拥有员工1000余人，业务遍及全球50多个国家和地区。 就在一周前，中国化工刚刚完成另一笔重大交易：汉德联合国信国际以9.25亿欧元（约合66.3亿元人民币）收购了加拿大Onex基金旗下的一家德国橡胶及塑化机制造商。 收购克劳斯玛菲100%股权，这是迄今为止中国在德国最大的投资。 该公司目前正在谈判收购瑞士农化巨头先正达，报价高达440亿美元。 如果成功，这将是迄今为止中国企业最大的海外收购。

克劳斯玛菲是全球领先的塑料橡胶加工机械设备制造商之一，被誉为业界的“劳斯莱斯”。 服务范围涵盖从注塑、挤出和反应技术的整个工艺范围，使克劳斯玛菲在行业中独一无二。 本次交易是对中国化学化工装备业务的重要补充。 中国化工集团公司董事长任建新表示：“通过收购这家拥有178年历史的全球领先橡塑机械制造商，中国化工装备将加快产品组合和业务整合，率先实现任建新还透露，克劳斯玛菲的管理层和员工将克劳斯玛菲目前在全球拥有 4,500 名员工，其中 2,800 名在德国。

任建新 中国化工集团公司董事长

据中国化工集团官网显示，中国化工集团此前已成功收购法国、英国、以色列、意大利等国8家行业龙头企业，其中包括去年轰动一时的71亿欧元收购世界轮胎公司工业巨头倍耐力。 案件。 去年3月，中国化工集团宣布收购意大利轮胎制造商倍耐力26.2%的股份，后续还将收购其他股份。 据海外媒体报道，交易总价约为71亿欧元（约合人民币476亿元）。 该交易是中海油自2012年收购尼克森以来最大的央企海外收购案。 更令人惊奇的是，中国化工集团最新消息称，中国化工集团公司正在洽谈收购全球最大农药生产商、高价值种子领域第三大农药制造商先正达公司。 一位不愿透露姓名的内部人士透露，中国化工集团给该公司的报价为每股449瑞士法郎，对先正达的估值约为417亿瑞士法郎（约合420亿美元）。

中国化工集团公司是一家业务遍及全球、在化工多个领域处于世界领先地位的世界500强企业，成立仅10余年，通过多次成功的海外并购而迅速发展。 可谁能想到，现任董事长、创始人任建新，30年前以家产为抵押，以团委书记的身份借了1万元，创办了中国化工的原前身——蓝星化工清洁公司，人生第一个成功的创业公司。

此后的20年里，蓝星逐渐从一家为中国化工上层企业清洗茶壶、锅炉的小微企业崛起。 此后，任建新就失控了。 他用自己的资金收购了100多家亏损的国有企业，并通过自己强大的企业管理能力将这些企业全部扭亏为盈。 他一度被称为“中国并购大王”。 这种“农村包围城市”的战略，最终造就了中国最具“民营企业特色”的央企——中国化工集团公司。 传奇人物任建新也成为央企领导人中独一无二的“草根企业家”。

中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在原化工部所属蓝星集团、昊华集团等企业基础上组建的大型国有企业。 其主营业务为化工新材料和特种化学品。 建新担任总经理。 中国化工拥有118家生产经营企业、24个科研院所、10余家上市公司。 近三年来，中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%。 2007年资产规模和销售收入突破1000亿元。

尽管任建新的整个职业生涯都在国企度过，但他谈起自己的经历就像一位新晋互联网亿万富翁在纳斯达克上市自己的互联网公司一样。 富人可能会以完全相同的方式谈论他们的经历。 他说：“每个年轻人都有梦想和抱负。” “我曾经梦想把蓝星打造成一家大公司。” 2004年5月，中国化工完成旗下各公司整合，正式组建集团公司。 此后，任建新制定了以海外收购为主的国际化经营战略。

面对当时TCL、明基的惨败，任建新逆势而上，开始了他未来10年左右的中国化工全球并购之旅。 中国化工成立后不久，任建新也开始了收购海外企业的进程。 被收购的公司包括法国的安迪苏（Adisseo），该公司生产有机化合物，用于从化肥到香水的各种用途； 罗地亚 (Rhodia)，另一家生产硅胶和硫化物的法国集团； 和澳大利亚塑料集团凯诺斯。 “当然，我们看重资产本身，但我们更看重与管理团队的合作，”他补充道。 “我正忙着处理中国化工自身的挑战和问题，没有时间自己处理这些投资。”

纵观中国化工的上述海外并购，都是在充分的战略准备基础上进行的。 它们都有相同的目的，可以概括如下。

1、战略定位清晰

中国化工集团公司以“老化工、新材料”和“化工新材料”为主要经营范围的战略定位，强调控制关键技术领域和化工新材料产业（拥有自主知识产权和自主知识产权）。掌握关键核心技术）。 ）、影响力（在某些细分市场处于领先地位）和带动力（带动下游产业和中国整个化工行业）。 此外，这一战略目标高度重视并购重组转型的战略功能，并具有“适当向上游延伸”的战略灵活性。

首先，标的公司的主营业务符合收购方的战略定位，且被收购公司的业务均属于中国化工“化工新材料”的业务范围。 其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。 第三，目标公司的主要产品在中国市场具有发展前景。 例如，蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂。 我国作为全球第二大饲料生产国，市场需求巨大，年增长率达10%。

2、目标公司：技术、市场均领先

中国凭借巨大的市场和低廉的劳动力成本，实现了巨大的经济增长，积累了可观的财富。 但要想获得持续增长和高附加值增长并与全球市场竞争，技术进步一直是很多中国企业面临的挑战。 因此，技术领先性和全球市场地位成为中国化工选择并购标的的首要条件。

与中国其他并购标的大多处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的3家标的公司均具有较高的技术和市场地位。 以收购安迪苏和罗地亚为例。 这两家公司分别拥有792项和500项专利。 特别是安迪苏是全球第二大蛋氨酸生产商，市场份额为29%。 维生素业务位居全球第三，市场份额约为21%。 生物酶业务位居全球第四，市场份额为9%。 在收购安迪苏之前，中国由于不具备生产蛋氨酸的技术，长期依赖进口蛋氨酸。 收购安迪苏不仅填补了中国在该领域的技术空白，也使中国化工成为全球领先的动物营养添加剂公司。 奇诺斯的管理能力在行业内名列前茅，安全、环保、健康管理体系（SHE）位居全球领先。 目前，中国化工正在将SHE体系向集团所属国内企业进行推广。

3、精心设计并购计划和流程

（一）持有目标公司控股权，牢牢掌握战略决策权。

中资企业海外战略并购要求控股几乎是必然。 然而，控制海外企业，尤其是那些市场领先的大企业，是相当困难的。 目标公司常常担心被收购后，其核心技术会被盗用，其业务和管理模式会被瓦解，逐渐名存实亡。 在这个问题上，任建新不仅秉持着“学习和尊重（被收购）公司所在国文化是企业文化融合的关键”的信念，保留了目标公司原有的运营体系，而且通过控股手段牢牢把握目标公司的战略发展方向以及这种宽容与铁拳并存的管理风格，使中国化工能够与海外企业高效融合，迅速实现1+1大于2的效果。

收购法国安迪苏公司的第二年，任建新就把安迪苏时任CEO撤职，后者年薪700万欧元。 这不仅减少了公司的薪资支出，也确立了任建新对公司战略发展的绝对掌控权。 权威。 公司随后发展的成功也证明了任建新的智慧和勇气。

（2）高管人员交流打破了跨国并购管理整合的传统模式。

在传统的并购整合模式中，收购方一旦获得公司100%的股权和业务控制权，往往会派出更多的管理人员担任高级管理职务，而原有的高级人员会陆续离开。 中国化工突破了这一模式，只向目标公司派驻了少量管理人员，主要担任副职。 原高级人员职位基本保持不变（仅安迪苏CEO由原COO替换），部分人员职位晋升（如进入董事会）。 德鲁克曾提出检验并购是否成功的标准：被收购公司高级管理人员的职位应在一年内晋升。 这一原则得到了中国化工的支持。

（三）跨境并购与境内新建相结合。

中国化工正在探索在特定业务层面将跨境并购与境内新建有机结合的新模式，这在中国企业的实践中较为少见。 例如，中国化工利用安迪苏全球领先的蛋氨酸生产专利技术，在天津新建年产15万吨蛋氨酸装置。

四、战略准备全面充分

早在中国化工集团成立之前的蓝星时代，任建新就在组织架构上设立了国际部、海外办事处和一些海外合资企业，招募了大量国际化人才，开展海外研究。市场，并与自己的科研机构合作，分析最前沿的技术发展并探索潜在的合作伙伴。 中国化工的跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个方面：

（一）总体规模和实力层面的战略起点准备。

蓝星集团时代，任建新开始战略思考跨国并购，把收购重组国内化工企业作为主要任务，首先扩大公司规模，同时积极推动中国化工集团公司成立。 2004年中国化工成立时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品位居中国市场第一、亚洲市场前列。 这也是任建新为2005/2006年启动跨国并购战略做好了规模和实力的原因。

（二）组织层面的战略人才准备。

任建新担任蓝星集团总经理时，设立了国际部和海外办事处，负责海外市场和企业的调查研究，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才。 后来，他们中的大部分人成为了中国化工国际业务的骨干力量。

(3) 编制全球化学工业趋势的战略情报。

中国化工是在原化工部直属企业的基础上组建的。 企业领导及相关专业人士对国内外化工行业的整体情况有全面深入的了解和把握。 同时还设有专门的化工行业经济技术研究和咨询机构。 中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、实力最强的战略/竞争情报研究机构。 中国化工旗下24个科研院所大多掌握着各自技术领域最前沿的技术信息。 因此，它可以为中国化工的跨境并购，特别是并购目标选择的早期阶段提供强大的情报服务和研究支持。

（4）目标公司及相关人员的战略心理准备。

安迪苏和罗地亚都是外企，与蓝星集团、中国化工的合作已有三年多。 法国公司安迪苏和罗地亚在收购前与蓝星集团已有多年合作关系。 在技​​术转让和合资谈判失败后，中国化工终于适时完成了两家公司的业务。 获得。 在此过程中，双方高层人员的频繁接触不仅增进了了解和认可，而且直接从对方那里获得了及时、准确的信息，这无疑为今后的并购奠定了良好的心理基础。

5、抓住并购机遇，快速决策

中国化工成立时，各项战略准备已基本到位，跨国并购正式作为主要任务全面启动实施。 从跨境并购交易的时间间隔选择来看，一年内（2006年）完成三起并购的情况极为罕见。 这种高密度的跨境并购成功率较低，对收购方的资源和能力要求较高。 高的。

中国化工之所以能够成功实现这一目标，主要得益于前期各项策略的准备相对充分。 中国化工对这些企业的关注已久，有的长达三年。 不仅对他们的历史文化背景、生产能力、技术、市场、前景等有全面的了解，而且还与这些公司的大股东和高管进行了频繁的会面。 接触并成为好朋友，也加深了对方对中国化工企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了对企业价值观的认同。 经过长时间的战略准备，同年完成多次并购，对中国化工来说是“水到渠成”。

个别并购交易时机的艺术在安迪苏和罗地亚的并购中尤为明显。 受非典影响，全球家禽存栏量和养殖量减少，安迪苏蛋氨酸产品生产、销售和利润受到较大影响。 中国化工认为这是降低收购成本的好机会，因此主动出击。 基于多年的沟通，双方于2005年正式签约，实现了低成本收购。 2004年罗地亚集团整体财务状况遇到了困难，中国化工抓住了这个难得的机遇，促成双方于2006年10月正式签署合同，不仅缓解了罗地亚集团的财务状况，也使中国化工获得了硅胶业务齐全。

在某一笔并购交易中，存在多个关键时间点，如草签协议的时间、正式签署的时间、正式交割的时间等。在安排交割时间时，中国化工主要考虑的是商业利益最大化，而不是“美化”年底的财务报表，力争在年初实现交割。 凯诺斯公司对交货时间的控制，进一步体现了中国化工抓住机遇的艺术。 由于采用无现金、无债务的并购方式，中国化工考虑到凯诺斯公司技改投入的连续性因素，在自身发展上下了很大功夫。 商业利益最大化，在交易对手承受能力范围内实现交割。

6. 文化融合和保持谦逊

在中国化工有关跨国并购的文件和资料中，只有“文化融合”，而没有“文化融合”一词。 只有一字之差，却体现了完全不同的理念和原则：融合的前提是相互尊重、平等相待，而融合则透着“征服者”的光环。 并购往往被视为“成功者”，但收购方必须对此有清醒的认识：一旦认为自己“成功”，成功率就会大大降低。 中国化工多年来的国际化战略始终建立在尊重他国文化的基础上，强调在国际化经营过程中要谦虚，要获取它，而不是征服它，不能以小我私家的心态去获取和管理它。占领军。 任建新曾在一次内部讲话​​中阐释了“和”的管理之道：“和而无异”就是把中国传统文化的“和”与我们的管理方式结合起来。 “和”的内涵就是求同存异，取长补短，同甘共苦，家庭和睦，万事兴旺。 对外，就是和谐赚钱、注重健康、注重环境、天人合一、构建和谐企业、做事不争、利而不害、勇于承担社会责任。 “不同”，就是走引进、消化、吸收、再创新的差异化道路，开发化工新材料。

中国化工的文化整合不仅限于并购后，而是贯穿于并购交易的全过程。 这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的沟通、交流和相互认可上。 并购不应该有占领军的心态，而应该站在被收购企业管理者和员工的角度考虑问题、安排工作，让他们感到被尊重、平等，从而赢得理解和尊重对方的。 。 因此，合并后企业的经营能够保持人员稳定、业务稳定。

在法国安迪苏整合过程中，中国化工与安迪苏互派管理人员到对方公司进行学习，支持了安迪苏在法国和西班牙的产能扩张。 随后，双方在中国南京共同成立了一家合资公司。 该生产基地复制了安迪苏法国的管理体系并进行了一定的改进。 同时，重视与工会的沟通，融合中西管理文化。 得益于此，安迪苏和中国化工连续几年实现了快速增长。 如今安迪苏已通过中国化工对其上市公司蓝星新材（ST新材）进行资产重组实现借壳上市，并获得融资将使安迪苏能够继续投入其新技术的研发。

正如Qinos澳大利亚战略与财务部总经理Damian Toohey先生所言：“就像有一位中国老板对我们来说是新鲜事一样，分配到我们这边的中国经理也对他们的新职位感到非常紧张。但是我们花了很长时间向他们传授我们的系统和流程，并向他们学习对他们来说重要的东西，以帮助我们共同取得成功。”

7、组织学习和经验积累

早期国际化经历所形成的国际视野和基本能力。 1991年8月，蓝星清洗成立中日合资企业“蓝星BC清洗技术有限公司”。 在兰州，并在日本设立了分公司； 1992年4月，蓝星清洁成立“蓝星BC清洁技术有限公司” 在乌克兰基辅。 “罗米尼清洁科技有限公司”； 1993年11月，蓝星清洁与美国西部环保集团有限公司在洛杉矶共同成立“美国蓝星公司”……这些早期的国际经验是很多中国企业所缺乏的。 其形成的国际化视野和基础能力，已成为中国化工跨国经营的“基因”。

基于国内并购重组经验的并购整合能力。 自1996年合并江西星火化工厂以来，截至2007年底，蓝星集团与中国化工已并购重组国内生产企业100余家，接管科研院所24家。 如此大规模、高密度、高成功率的并购重组活动，使蓝星和中国化工积累了丰富的直接经验，培养和造就了一大批具有并购整合能力的高级管理人才。

注重并购能力的专业提升。 中国化工聘请世界一流的专业服务机构和专家来解决问题。 他们带来了跨境并购方面的专业经验和能力。 与中国化工并购团队的密切合作以及互补基础上形成的整体能力成为跨境并购成功的关键。 。 这是一种组织学习。 早期国际化运营的经验是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构的合作是“基础”。 “三基地合一”是中国化工跨国并购的完整逻辑。

八、积极拥抱国际资本

2007年，美国黑石集团出资6亿美元认购中国化工旗下蓝星集团20%的股份，使中国化工早日成为外资国有企业。 对于中国化工来说，此举的战略意义已经完全超越了财务意义。 能够获得当时全球最大的私募基金黑石的巨额投资，本身就是对中国化工实力的认可，也是对其未来发展的坚定信心。 这是来自自由的全球市场对任建新的肯定，也是任建新希望通过引进国外的科学管理和运营，能够进一步加速集团海外快速发展，获得国际资本和人才，最终提升集团的实力。其国际竞争力。

关于公园委员会

化学工业园区工作委员会（中国化学经济技术开发中心化学工业园区服务办公室）是中国石油和化学工业联合会的分支机构。 作为国内唯一指导化工园区发展的专业机构。 经过近十年的发展，园区委员会已发展会员单位近百家，其中副主任单位27家。 会员单位主要由国家级和省级重点化工园区组成。

作为国内唯一权威的化工园区建设指导机构，园区委员会的主要服务职能是协调化工园区的合理建设和科学发展：作为政府相关部委的支持单位，反映实际问题为园区发展提供指导，并为相关产业政策的制定提供指导。 提供意见和建议； 为园区建设、开发、招商提供各类专业技术服务，如当地产业发展规划、园区总体规划、产品市场咨询、园区专业招商联络（企业考察、境外考察、专业招商会等） .).

公园咨询：根据公园的实际状况，提供区域工业计划，公园规划，工业连锁计划，投资报告准备和公园的其他工作；

公园投资促进：组织国内宣传活动，例如投资促进会议，新闻发布会和公园的合作谈判，主要针对中国的跨国公司，大型石化中央企业和主要媒体； 组织公园访问欧洲，日本和韩国等国外进行投资推广； 进行行业研讨会或论坛，专注于某个专业，以促进公园的有针对性的投资促进和宣传。

区域命名：由中国石油和化学工业联合会委托进行关键化学工业公园的区域经济命名，以促进命名公园的标准化建筑和科学发展。 在化学工业，安全和环境保护和其他建筑的健康发展中更为突出的公园被赋予了“中国”公园的标题，该公园有利于更快，更好的公园发展。

公园培训：针对公园建设中存在的常见问题，我们为公园提供专业培训服务，包括工业培训和投资培训。