实验室管理成功之道：三问测量测控行业技术型人才与未来发展

三问什么？

一问：对于实验室管理，什么样的管理才是成功的管理？

一问：对于测量测控行业的技术型人才而言，何种技术水平算是合格的呢？ 二问：在测量测控行业中，对于技术型人才来说，怎样的技术水平才符合合格的标准呢？ 三问：关于测量测控行业的技术型人才，其具备怎样的技术水平才可以被认定为合格呢？

三问：对于测量测控行业的发展，你对行业未来发展有什么想法？

一问：对于实验室管理，什么样的管理才是成功的管理？

答：

管理是一门高深且复杂的学问。它主要是人与人之间打交道并进行过程协调与进化的过程。人的思维变化多样，你越想掌控，就越容易失控，这就如同物理学中的作用力与反作用力。管理需要的是临时的平衡以及不断形成新的平衡，它是一个无限优化的过程。这是我对管理的一种浅薄的认知。

我在实验室管理方面有十几年的经验。然而，这个过程并非完全正确，并且每个人的经验过程都有所不同。正因如此，才会形成多种不同的管理模式，呈现出百花齐放的态势。

要印证管理过程的成功，有多个维度可供参考。例如，组织的完善程度以及稳定程度；还有组织在发展各阶段所凸显出来的问题解决效率和成本控制情况。基于此，我想到了一个思维，它虽不是万能公式，但又仿佛是万能公式。

项目管理思维

把当前所有问题视为一个项目，对其进行从立项到量产的全过程管理。我们要思考需要做哪些策划和控制，以保证这个项目能较大概率达到预期的量产效果，也就是达到我们所想象的成功模样。在立项之前，我会习惯于形成类似 5W2H 的思维方式。

搞清楚目的，明确工作职责与内容，对事情能否达成进行摸底和评估。

(1)要做哪些工作？

(2)是否还有不清楚的地方？

(3)做这些工作能否解决问题？

(4)还有哪些需要做的？

时间掌控方面，要明确时间观念，需掌握时间进度，不能错过时机。

(1)什么时候做最好？

(2)什么时候做完？

(3)时间是否足够？

(4)到时候无法完成会有什么后果？

(5)现在怎么办？

Where：明确工作场所对事情的影响程度，把握好环境

（1）在哪里做这件事？

（2）在哪里能做好这件事？

（3）我还能在哪里做这件事？（找好备胎风险预案）

（4）工作地点对事情的影响程度有多大？

（5）该如何去克服环境因素？

（6）还有没有其他途径可替代？

点兵布阵，要了解人的因素，然后选择适当的人选，进行合理调配，同时还要做好应急措施。

（1）这件事由谁去做最合适？（胜任力预测）

（2）有没有替代的人选？（风险预测）

（3）由哪些单位配合？（资源统筹）

（4）如果出现问题，该由谁去处理？（负责人）

Why：明确做事情的原因和重要性，要打有思想准备的仗

（1）为什么要做这件事情？

（2）不做的后果是什么？

（3）做不好的后果是什么？

（4）这事情的重要程度如何？

How：了解方法的重要性，识别如何做好一件事的方法正确性

（1）是否了解做这件事的方法？

（2）是否有相关文件或经验提供指导？

（3）方法是否和当前事情合适？

（4）团队成员是否都对现有的方法了解？

（5）如何让团队了解？

（6）如何做才是最好的？

成本意识，需要投入的时间成本是多少，需要投入的人力物力成本是多少，需要投入的金钱成本是多少。

（1）项目要做到什么程度？

（2）数量要做到多少才OK？

（3）质量水平要达到何种程度才算OK？

（4）费用产出多少才算合理可控？

很多朋友会有疑问，为何是 5W2H 而非 5W1H 呢？测量攻城狮觉得，增加 How much 能让做事更务实，不会不计成本地投入。当然，通过砸钱的方式是可以较大概率地快速解决问题的，例如砸钱去购买高大上的设备，砸钱去抢夺最优质的人才，砸钱去收购最精准的团队或企业标的等等。但是对于企业管理来说，并非所有项目都处于非常关键的状态，都只是被动地处于必须砸钱才能避免竞争劣势的境地。相反，如果企业既不缺少资金也不缺乏人才，那么企业聘请你来的目的难道是来享受度假的吗？反思当前诸多上市公司的做法，有些做法看似高大上，但也有因水土不服而失败的案例。八国联军有时候会失去中心指挥思想，在这种情况下，谁都可以成为 Boss，谁都觉得自己有漂亮的过往背景，大家彼此不服，都想用自己过往的辉煌来改变当前烂摊子的现状。

当一个人做事的目的不那么纯粹时，事情往往会产生一些偏差。这些偏差会导致整个项目的成果受到反噬。看似结果是好的，但过程中已经浪费了大量的时间、人力和金钱成本，形成了内耗。这些无形和有形的损失，常常被企业管理者忽略。回想起来，其实我们本可以做得更好。

创业型企业，人数不在于多，而在于精。每个创业成员都要专业，并且具备全能基因，这样就能用最低成本产出最高利润。

高速成长型的中小企业，严苛的规则常常会成为阻碍其发展的因素。它更需要对领导者的信仰，即跟随老大一起做事，听从老大的指挥，这样就一定能有收获。这就像是一种纯粹的哥们之间的义气，说干就立刻行动，并且忠心耿耿地全力去干，一旦出现错误马上改正，因为船小容易调头，所以能够激发出巨大的创造力，从而实现成功的蜕变。

大型企业趋于垄断地位，所以不得不讲规则。然而，过于严苛的规则扼杀了创造力。因为在有限的资源环境下，如果大家都不讲规则而走捷径，就会导致乱成一团。为了让庞大的航空母舰能够正常前行，大企业需要制定各种规则，这就造成了三个人干活却需要三个人监工的低效模式，进而形成了大公司病。

不管就是最大的伤害

大公司病的形成，用“不管就是最大的伤害”这一逻辑来形容较为恰当。例如，存在一些流程上的漏洞，以及一些管理上的漏洞，总会有人员趁机钻空子，进而形成混日子的思想。优秀是基于良好和差而存在的。在大公司中，我们能够允许平庸的存在，但绝对不可以允许差的存在。

平庸久了很容易沦为差。新鲜血液不断涌入，就会有被淘汰的风险。大公司在去平庸化或去差化管理上往往选择保持沉默。具备平庸或差资格的人通常是老员工，新员工出现平庸可能活不过试用期。企业管理者对平庸或差的老员工保持沉默，既有感情因素，更多的是炒鱿鱼需支付 N+1 高额劳动者赔付成本。所以企业管理者在察觉到平庸或不佳的情况时，在工作方面要为其提供改进的契机和支持，尽快促使其有二次腾飞的可能。倘若改造未能成功，就要对其心态和团队信条进行评估，然后果断地采取措施（这个词确实有些激烈，有时候采取果断行动才是最好的结果，而让其在舒适区慢慢沉沦才是毁掉一个人才最残忍的方式）

请把自己管辖的一亩三分地当成自己经营一家公司来看待

很多朋友时常与测量攻城狮对这个管理问题进行探讨。他们更多的选择是把自己的那一小块地方管理好，对于其他事情则不管不顾，就像火烧赤壁那样，事不关己就高高挂起。这是一种为了自我保护的狭隘思维。它并非错误，对于在 90 年代末持续十几年规模未曾改变的中小企业而言，是颇为适用的。例如在 2000 年前后的珠三角地区，像中山、佛山等地区，以中小企业为主的家电小工厂，它们规模不大，然而其品牌却享誉全国，甚至走出了国门。长三角地区的昆山等地以及无锡等地，在当下这个时间点，是以中小企业为主的。这些地方每年的产值几乎没有变化，它们在管理方面采用的是一种稳定且保守的方式。

时至今日，市场经历了多次洗牌。好的管理，并非一定要拥有 MBA 学历，也不一定非要具备名牌大学的学历，同时不一定非得有上市公司背景，不过有这些背景自然更好。关键在于对所管理的人和物、资源的用心程度。人需要不断提升，物资需要获得最佳配置。当把自己上升到老板思维时，一切问题都不再是问题，且前瞻性会比别人高很多。以盈亏逻辑做管理，决策有时会很残忍，这印证了“管理不能有妇人之仁”这句话。

企业家和商人有所不同，企业家心怀博爱，商人则唯利是图。在成为企业家之前，必定是个合格的商人。就如同在成为商人之前，一定得是个合格的管理者。而一个管理者在成为合格的管理者之前，必然是个优秀的员工。一个优秀的员工在变得优秀之前，必定付出了诸多辛酸的汗水，这体现的是一种递进逻辑。

所以，通过以上的阐述，什么样的管理算是成功的管理呢？它没有一个固定的答案，似乎很缥缈虚无。然而，你的人格魅力所展现出来的一切，能够让人判断你是否是一个值得信赖的人，是否是一个让别人愿意把重要事情托付给你的人。

二问：对于测量测控行业技术型人才，什么样的技术水平才是合格的？

答：

过去我们从手摇二次元起步，之后学习了全自动影像测量仪和三坐标。可靠性路线是要掌握全方位的物理力学、环境、化学等测试操作，这样月薪七八千是很有希望的，这是操作层面技术工人的思维。操作层面容易依赖某个品牌设备的市场占有率，所以操作者需要用长时间的试错成本来适应各种仪器设备，最终导致只会操作而不会说，或者只知道执行现成程序却不清楚为何这样设置程序，比如测量设备原理、可靠性设备参数设定原理、GD&T 逻辑、力学应力应变分析逻辑、化学试剂配比逻辑、产品工艺分析逻辑、相关性、MSA 和 Cpk 分析逻辑等分析层面的逻辑。这就要求在积累专业知识经验的同时，学会不局限于专业，进行跨界学习，努力成为复合型人才。

以上是基于测量测控应用层面的技术型人才。还有自动化测量测控的研发类人才以及调试类人才。他们需要掌握机械结构，熟悉各种镜头、激光等传感器的硬件性能参数配置，精通测量应用，会软件编程，具备英文读写说能力等。这些方面扩散开来，综合了很多跨界人才。

当前整个行业，在应用层面上，还没有对人才进行准确的证书评定。它和仪器校准不同，仪器校准有强检溯源性要求，有法律法规要求，还有国家牵头制定标准来确保准确依据，从而造就了相对单一的仪校型人才。

所以管理水平缺乏专业性，这是导致测量技术断层严重的主要原因之一。

在国外，尤其在德国，工程师这一岗位备受尊重。2010 年前，有一位长者问我在做什么，我告知他我是一名工程师。这位退休的长者竖起大拇指，说道：“哇，工程师好厉害！”这表明他的工程师逻辑还停留在 80 年代，那时工程师是极为稀缺的。今天，月薪三千的被称作工程师，月薪三万的也被称作工程师。所以，工程师这个称呼似乎开始变得不那么严谨了，显得有些随意。

测量攻城狮正在研究合格测量工程师的评定。依据当前主流企业的需求，整合分类出较为符合大众接受的技术水平。进而形成系统的理论加操作训练课程。借助社会团体的力量，成立培训认证机构。开展高校校企合作等。这些举措定能推动行业发展。若你是资深测量测控行业的一员，请一起抱团努力，为行业添砖加瓦，为中国制造创造更多可能。

所以，对于合格的测量测控行业技术型人才，目前测量工程师也无法给出确切肯定的答案。因为测量工程师自身也在不断摸索和提升。希望更多志同道合、有能力的人能够加入到大家所期望的“项目”中，一起策划并将其付诸实践。

三问：对于测量测控行业的发展，你对行业未来发展有什么想法？

答：

未来五年，中国政策重点关注并发展卫星装备、轨道交通、集成电路、仪器仪表、材料制造等领域。仪器仪表领域对于测量测控行业从业者来说是具有优势的。我们应当发挥自身的这种优势，紧紧把握政策所带来的契机，勤奋地进行学习和研究，通过抱团联合的方式开展开发工作，加强校企之间的合作，促使更多的理论能够落地实践。在现有的技术水平基础上进行创新，从而掌握核心技术，打破欧美日在这方面的技术封锁。我坚信，在一代又一代测量人的不懈努力下，一定能够实现质的飞跃。

从技术层面来讲，很多技术在你尚未触及之时，你觉得它们仿佛是十万座大山般难以跨越。然而，当你深入其中，在持续的试错过程中不断成长，到最后成功攻破之时，实际上这些技术又如同薄如一层的纱窗那般。我们所欠缺的，正是一个又一个具备勇气、毅力以及创新精神，能够去捅破那层纱窗的人。

管理层面方面，需让更多技术大牛参与到管理工作当中。然而现实情况是，从事技术的人员普遍欠缺运维能力，而拥有运维能力的人员又普遍缺乏技术。他们之间的组合需要经过一定时间的磨合。正因如此，在十几年前，测量攻城狮就非常崇尚以技术作为导向的管理方式，只有这种管理模式，才能够激发出更多的无限可能。

一个人的时间、精力和经验存在局限性，故而需要搭建更多开放的平台，使更多人能够在知识的海洋里畅游，从而实现精英教育的平民化。只有做到这一点，才能够整体且快速地提升行业的水准，这也是测量攻城狮创办《测量者》的最初想法。

在市场层面，少用商业快钱的思维，而多怀有民族自豪的使命。不要一味地拼个你死我活、赶尽杀绝，要相互通力合作，将各自的优势整合起来，以此来缩短研发周期，降低研发试错的成本，提升孵化的成功率。在任何商业竞争中，始终要践行这样一个道德：

不争就是最好的争，利他就是最好的利己。

也许，以上这些就是万能公式。