从用户研究到产品经理，我的 10 年阿里 B2B 国际事业部之旅

十年前，我加入阿里巴巴B2B国际事业部，从事用户和数据分析工作。做了三年的用户研究和数据分析后，我毅然转型，走上了产品经理的地下世界。随后，我创建了国际事业部的商户数据产品，产品和运营从无到有，成为国际事业部用户满意度最高的产品。

很多年以后，前段时间的一个晚上11点左右，一个老同事打电话给我，咨询当时的产品设计逻辑，我至今还记忆犹新。

这是一段被封存多年的历史，再次打开的时候，还是感慨万千。很感谢我的老伙伴，你们是我工作10年最大的收获。很感谢我以前的老板，感谢你们让一个对产品零知识的人去拼搏。很感谢我以前的客户，是你们一直陪伴着我，激励着我。也很感谢自己，作为产品经理，有这样的经历，很值得。

2014 年生态系统会议

回想起来，我意识到了为什么要从BI（分析师）转型做产品经理，以及之后遇到的诸多困难。希望对正在做数据分析或者刚刚进入产品经理岗位的同学有所帮助。

1.为什么要从BI转为产品经理？

经过三年的用户调研和数据分析，我感觉自己对业务和用户的理解已经到达了巅峰。国际站业务：国内的工厂和贸易商在国际站上发布产品和公司信息，海外买家来到网站找供应商下订单，进行出口贸易。这些海外买家从站内、Google、或者SEO来到阿里巴巴之后，他们登陆了什么页面，来了之后有多少PV，浏览了哪些页面，在页面停留了多长时间，输入了什么关键词，页面是否向下滚动，根据这些信息，我基本可以推断出这是属于什么类型的买家，是找工厂、产品，还是随便找找商机，每一类人关注的是什么。知道了这些信息之后，要转化这些买家，让他们下订单，就需要不同的产品解决方案。比如针对一直看工厂信息，特别是工厂地址和视频的买家，向他们推荐可信度高的工厂，而不是贸易公司； 对于那些从SEO过来，看了一页就茫然离开的买家，你可以考虑在推广供应商信息的同时，告诉他们阿里巴巴是做什么的，因为他们可能不了解阿里巴巴。

做BI的时候，面对一个问题，会产生一系列的报表，比如买家画像、买家留存分析、买家转化分析等，以报表的形式给管理、业务、产品提出建议，有时候建议会被采纳，但更多时候建议不会被采纳，而没有被采纳的原因往往是“产品太复杂，没那么简单”。

我的小宇宙不甘心放弃，看着买家的行为路径，恨不得自己变成一个无所不能的法宝，随时可以变身页面各种商品，留住买家，然后向我们的供应商下单，这样的状态持续了一段时间。

有一天，我跟老板说：我想做一个产品，我觉得这个产品能解决很多问题。然后我就开始推销我的商业蓝图，说得很有决心。

老板问：你想清楚了吗？

我：我已经考虑清楚了。

老板们：只管去做吧。

随后，我从一个 BI 转型为一名充满热情的产品经理，并开始了打造 Monster 产品的旅程。

现在回想起来，转型最深层的原因是，我不是一个愿意只给别人提建议的人，我要的是把这个东西落到实处，真正解决问题，看到效果。这种性格感染力，BI 已经不适合现阶段的我了，产品经理才是我应该做的。

最近和很多BI朋友聊天，有的想转产品，有的想转BD，还有的想换个环境继续做BI。

从岗位职责上来说，BI 有点像军事家或者参谋，而产品经理则是要上前线作战的人，这是两者最大的区别，但优秀的产品经理必须具备数据分析的能力。所以不管是 BI 还是产品，最重要的是考察自己的性格和阶段性需求。未来某一天，我可能还会重回 BI，谁知道呢。

我们先来梳理一下互联网公司里BI和产品经理这两个角色的作用和区别。

2、成为一名产品经理最大的困难是什么？

我当上产品经理之后，遇到了很多问题，转型初期主要遇到了四大问题：

产品新手不知道产品经理的协作环节，所以有时候前门着火，后门受损。

开发GG在项目室踢翻了桌子，吓了我几秒；

创业环境紧张，我差点成了废人；

没资源，没资源，没资源，从第一期项目提出到开始开发，一共花了半年的时间。

2.1 不了解产品经理的协作环节，前门失火，后门灾难

我没有做过产品经理，只有做产品的欲望，对产品经理的合伙人，每个合伙人的特点和诉求一无所知。我以为我已经把各个环节都梳理好了，结果突然JAVA负责人问我有没有前端资源，如果没有就撤掉我的资源。我以为通关了可以休息一下了，结果还有一道关卡，最要命的是我还不知道！如果过不去，我所有的努力就白费了。

类似这样的问题在初期偶尔会出现几次。

更要命的是，产品经理的工作是整个上下游的协调，每个环节都相互影响。就像多米诺骨牌一样，一开始可能是前端出了问题，但是因为前端出了问题，后面可能后端、数据、测试也都会出问题，因为每个环节的压力都很大，而且对于我的产品来说并不是独立存在的。一旦任何一个环节错过了约定的时间，整个链条就会崩塌。

有人会问，为什么没有灵活性？对，那是因为我刚开始做产品经理，还没有建立信任。大家投入资源已经是莫大的荣幸了。每个人都有长长的待办事项清单，哪有那么多灵活性？每个团队、每个岗位都有自己的目标，不会为任何人停留。

那时候我并不知道一个需求从idea到上线要经过多少步骤，也没有找到一个靠谱的师傅帮我普及。入行的时候记得给自己找一个好的师傅，很重要！

幸亏我抗压力和挫折的能力比较好，各方面都很强，所以最后并没有成为什么大问题。

此时我们来盘点一下产品经理常见的协作环节：

这是常见的比较完整的协作环节。有些环境下，需要协作的环节会减少。比如不涉及费用就不需要财务介入，不涉及法律合规就不需要介入。有些工作环境下，要求没那么多，先把产品上线，会有不同形式的权衡。如果涉及到具体行业的产品，比如金融产品，风控、资产团队就会变得非常重要。

对于非常大的项目，往往会有一个项目 PM（项目经理），承担项目管理的主要责任。对于日常项目，产品经理往往会承担项目管理的责任。

2.2 开发人员GG在项目室踢翻桌子抗议我

这件事发生在我坐稳产品经理的位置之后，当时线上的一个遗留功能出现了问题，作为一个洁癖严重的产品经理，我一直催促技术GG修改，技术GG拖拖拉拉，就变成了我眼睁睁看着技术GG在现场修改。

当时大家还在项目室里说说笑笑，突然，正在修改代码的GG站了起来，两步走到电脑旁边但是没有电脑的桌子前，踢翻了桌子，指着我喊道：“让我再修改一下，让我再修改一下！”

所有人都惊呆了，包括我。我不知道发生了什么。整个楼层都能听到项目室的动静。我迅速在脑海中搜索。我的语气还算客气，项目室的气氛也还算愉快。唯一的问题是，这个修改我已经提了五六次了，一直没变。只能眼睁睁地看着它被改，却没有引起这么大的反应。我又在脑海中搜索，还是不知道原因。

大家很快就冷静了下来。过了一会儿，我主动找开发人员GG谈话。那天晚上我们聊了几个小时，从小时候聊到了工作。原来，在我看着他修改代码之前，开发人员GG刚刚被老板狠狠批评了一顿。他心有不甘，却又无能为力。我没注意他的情绪，就撞上了枪口。

一个成年人的崩溃，肯定是压抑了很久的，但是就好像最后一根稻草压垮了骆驼。

经过这件事情，我变得更加坚强，开始要求自己更加关心项目室的每一位同学，让这些一起奋斗的同学得到应有的回报。对于整个链条上的同学来说，他们支持谁的产品，那么他们的付出怎么才有价值呢？我开始思考这个问题，要让别人受益，要让别人成功。

2.3 商业环境紧张，我差点失败

随着一个个项目的发布，我们的产品口碑越来越好，大家的成就感也越来越强。有一天，对接我们产品的客服告诉我们，今天接到一个客户的电话，客户执意追问了好几遍：“XX产品你们换产品经理了吗？越来越好了，我们从来没接到过这样的电话。”这种喜悦一直是产品进步的核心动力。

之前没人关心的产品越来越火爆，想赚钱的人自然而然就来了。作为新上任的产品经理，我并没有意识到潜在的危机，以高昂的热情继续努力工作。当时项目团队的热情和凝聚力是前所未有的。

有一天突然接到产品评审的通知，仗着自己成绩好，上下游都有自己的人，所以没当回事，直到评审的时候才发现，自己掉坑里了。所谓评审，就是产品经理向大佬们汇报，讲产品的定位、规划、目标。被问了几个问题之后，我才知道，是有人想因为我能力不行，就收割我们的产品。整个评审本来应该是我的主场，但我几乎没有发言机会，一路被diss。想想当时的一步步过程，自己付出的努力，以及结果，竟然在一次评审会上被否定到全军覆没，心里很委屈，虽然知道这是大佬们的战场，自己只是一个靶子，但当时还是觉得很委屈。为了安抚我，当时的老板连续几天都来安慰我。 现在想想，当时老板的压力比我大多了。

这次复习，我终于熬过来了，我的产品没有收获。经过这次经历，我的心理素质变强了，再怎么高级别的吵架我也不怕了。后来，我确实遇到过高级别的吵架，证明我变得比较抗吵了。人生的每一次经历，都不是毫无道理的。总有一天，所有的经历都会对我有帮助。

2.4 没有资源，没有资源，没有资源。花了半年的时间才获得第一批所需的资源。

作为新晋产品经理，我凭借着自己的热情和对用户需求的深刻理解游说各方资源，渐渐地各方资源就源源不断涌来，有的老板甚至主动帮忙游说其他资源，我心里非常感激。当时我以为以我的人品和承受能力，一定可以拿到所有的资源。天真的想法最终在前端资源上失败了。当时整个部门的前端资源极其匮乏，以至于任何涉及前端资源投入的项目都要在部门业务老板层面上进行排期。我这个新晋产品经理距离有点远，够不着，但还是尽力了。

第一步是找我的上司，上司的上司，还有资深上司沟通，明确要求回复的时间点，上司们沟通得很充分，但还是无济于事。

第二步，启动备用方案，坐在老板办公室门口，等待。当时我已经在心里做好了最坏的打算，如果还是不行，我就辞职。因为业务价值已经充分展现出来，各方都已经撬动起来，就差东风了。以阿里巴巴客户至上的文化，我不相信，或者说公司文化就是骗人的。后来还是没等到老板，只能给他发短信，简单说了一下业务价值、进展、需要的支持（那时候还没有微信）。老板很快回复了短信，话语中满是关心和理解，说下周一发起会议，邀请相关方开会，让我准备给大家介绍。这就是阿里巴巴的文化，也是这种文化陪伴我在阿里巴巴很多年。

第二周的会议如期举行，各方领导坐在一起，我非常自信，回答问题也很流利，最后领导同意给我们第一阶段项目的资源，但只给最小的功能来证明价值。

我们只能将项目拆分，一期项目上线后，产品访问量和回访量不断攀升，一个小功能带来的访问量已经高于历史所有功能的总访问量，商家好评如潮，产品一炮走红，从此资源不再是问题。

我从决定做这个产品到开发出第一个功能用了半年的时间，这期间我感觉非常难受，尤其是当越来越多的人开始信任我，并积极投入资源，但我又不确定自己能不能给大家一个交代的时候，我感觉非常难受。

总结：产品经理需要强大的心理素质

做好产品经理，除了业务敏感度、逻辑性、沟通协调等专业能力，还需要强大的心理素质。因为内外部环境随时都在变化，如何才能坚韧不拔地坚持下去，灵活应变，在保持核心稳定的同时带动和协调各方，这需要不断练习。

也请各位上下游多多理解产品经理，少些无关痛痒的diss，因为产品经理是你最重要的合作伙伴。在你diss你的产品经理之前，他可能刚被人开膛剖肚，哈哈！如果大家多讨论商业价值，多讨论行业和用户，多讨论实施方案和解决方案，产品会越来越好。

最后，我要向我曾经的战友和老板们表达最深切的谢意。感谢你们的信任、责任、义务，以及对客户价值的坚持。感谢曾经的客户，你们一直给予我们力量。