有何作用 什么是竞争五力分析模型 (有何作用?)

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• 什么是竞争五力分析模型，有何作用？
• [竞争战略分析模型]战略家必须了解的六种竞争模型
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什么是竞争五力分析模型，有何作用？

波特五力分析又称波特竞争力模型。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。

如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。

如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。

这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。

若不联合进入，势必在价格上难以承受。

4．替代品的威胁( Threat substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。

除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

[竞争战略分析模型]战略家必须了解的六种竞争模型

波特五种竞争力分析模型波特认为，在任何行业中，无论国内还是国际，无论提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力即企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

• 竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

公司需在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立核心竞争优势。

行业内竞争因素包括：产业增加、固定成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒。

• 新进入者新竞争者的存在促使公司做出反应，需要投入相应资源。

潜在新竞争者进入的影响因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击。

• 购买者购买者议价能力影响产业竞争强度，特别是在用户分布集中、规模较大或大批量购货时。

决定购买者力量的因素包括：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

• 替代产品在多数产业中，企业与生产替代品的公司进行直接或间接竞争。

替代品的存在限制产品价格，当超过上限时，用户将转向替代品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

• 供应商供应商议价能力影响产业竞争程度，特别是在供应商垄断程度高、原材料替代品少，或转换成本高时。

决定供应商力量的因素包括：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁。

SWOT分析模型SWOT分析模型通过比较企业内外部优势、劣势、机会和威胁，概括企业内外部研究结果。

优势是企业在外部市场环境、内部经营相对于竞争对手的优势；劣势是相对于竞争对手的劣势；机会是当前市场竞争态势下的发展机会；威胁是市场竞争态势下的挑战。

SWOT分析模型主观性强，其有效与否取决于人们理解的准确性和事实基础。

S战略地位与行动评价矩阵SPACE矩阵分析企业外部环境及应采用的战略组合。

矩阵的四个象限分别表示进取、保守、防御和竞争战略模式。

建立SPACE矩阵的步骤包括选择变量、评分、计算平均分数、绘图和确定战略类型。

向量指向的战略类型包括市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化和多元化经营。

战略钟战略钟模型分析竞争战略选择。

企业通过价格和附加值的组合获得竞争优势。

途径包括低价低值战略、低价战略、差别化战略、混合战略、集中差别化战略、高价撇脂战略。

每种战略的成功取决于成本领先、竞争优势和市场需求。

波士顿分析矩阵波士顿矩阵分析业务组合或投资组合。

金牛业务提供健康现金流；瘦狗业务成为现金流陷阱；明星业务可能处于现金平衡状态；问题业务需要大量现金。

波士顿矩阵有助于理解业务单元的经营情况和优化战略组合。

竞争视窗竞争视窗提供全结构竞争分析框架，包括趋势、产业、场景、产品、视觉、渠道、人群和供应链。

通过八个视角明确竞争方向，帮助企业通过优势展开竞争，通过竞争扩大优势。

[竞争战略分析模型]战略家必须了解的六种竞争模型

深入探讨战略决策的艺术，战略家必须熟练掌握的六种竞争模型犹如导航图，指引企业在波涛汹涌的市场海洋中找到定位。

首先，让我们聚焦于迈克尔·波特的五力模型，它犹如锐利的利剑，切割着企业的竞争领域：企业间的激烈碰撞、新进入者的威胁、消费者的议价能力、替代产品的诱惑以及供应商的影响力，每一个因素都像齿轮一样紧密相连，驱动着市场格局的动态演变。

紧接着，SWOT分析模型，如同一面全方位的镜子，揭示企业的内部优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和潜在威胁（Threats）。

这个模型是战略制定的基石，帮助企业洞悉自我，找准战略定位。

战略地位与行动评价矩阵（SPACE），则像是企业的豪华座驾，考察财务实力（Financial Advantage）、竞争优势（Competitive Advantage）、环境稳定性（Environmental Stability）和产业优势（Industry Advantage）的综合表现。

它将企业战略划分为进取、保守、防御和竞争四个象限，每个象限都对应着独特的战略选择，如市场开发、市场渗透、防守反击或竞争策略的实施。

而战略钟，就像一个精确的钟表，通过价格和附加值的维度，将竞争战略分为六种类型：低价低值、低价策略、差异化策略、混合策略、集中差异化和高价撇脂。

每个位置都代表了企业独特的竞争策略，指导企业在市场上寻找自己的定位。

波士顿矩阵，如同企业的业务管理教练，通过市场增长率和市场份额这两把尺子，评估业务的健康度，金牛提供稳定的现金流，瘦狗则是财务的陷阱，明星则可能需要平衡现金投入。

矩阵简化了复杂性，但实际经营中，我们还需结合竞争视窗模型，深入分析竞争的焦点、趋势、场景等多维度视角，以寻找最佳竞争策略。

然而，这些模型虽然强大，但都建立在特定假设之上，现实生活中的商业环境更为复杂。

因此，战略家需要灵活运用，结合实际情况，不断调整和优化策略，才能在竞争激烈的商业战场上立于不败之地。